再说一遍:
我准备悬崖勒马,洗心革面,改邪归正,好好写文章画画了。
不发过分的图片了,不做网黄了。
我要做个努力,积极上进,一身正能量的人!
我也不要婚外恋!
我多年来更没有过约炮啥的,至于以夫妻交友出名的我,其实就是个浅尝辄止的幼稚园的学生,那都是20年前好奇地一试而已。
我真的要做一个对自己问心无愧的人。 https://t.cn/RU1yaH1
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降本增效概论#中宏凯创集团创新战略研究院# 给管理者的5个建议
降本增效是企业应对竞争的重要策略,不能仅靠裁员和削减开支,还需降低隐性成本、做好加法乘法除法、发挥管理者导航作用并坚持长期主义。
1. 降低隐性成本:沟通成本、决策成本、沉没成本等隐性成本对企业影响更大,应加以重视。
2. 做好加减乘除:加法:增加产品研发和客户服务投入,提高人才薪酬。 乘法:建立 SOP,提升团队能力。 除法:通过流程改造提升效率。
3. 发挥管理者导航作用:管理者应关注重点,提供绩效辅助和支持,引领团队方向和打法。
4. 坚持长期主义:降本增效是持久战,事前控制比事后算账更重要,要有财务思维和成本控制意识。
2024降本增效:给管理者的5个建议#中宏凯创段旭初读书会#
导语:如何做好降本增效?今天和你探讨。
这段时间,在和很多老板聊天时,我们都不约而同聊到了一个话题:降本增效。
的确,面对存量市场的恶性竞争,降本增效是未来企业的主旋律。
那么,降本增效,究竟是降什么本,增什么效呢?
我把我的一些思考分享给你。希望对你有启发。
降本,不能轻易靠裁员
提到降本增效,很多企业首先想到的是:裁员。
实际上,裁员取决于人力成本的结构,如果企业是重资产,裁员没用。如果以人力为主,那么人力是最大的成本。
所以,要综合维度去考虑,从成本结构,到业务流,到现金流,要做全面的评估。
如果你账上真的没有钱了,现金流只有3个月了,那你为了活下去,适当的裁员是对的。
但是,如果你的账上的钱能够支撑你6~12个月,那你还是有很多机会的。
此时,裁员就不是降低成本的唯一方法了。
你可以砍掉不赚钱的产品线,可以降低各种各样的成本,但最好不要裁员。因为一旦裁员,整个公司人心惶惶,大家没有安全感,就会躺平。
最后,结果就是,留下来的员工效率在不断地下降,服务客户的品质也在下降,导致客户的满意度在降低,从而产生了更大的成本。
人力是资本,而不是成本。降低成本,裁员绝不是企业的首选。
看得见的都是小钱,看不见的才是大钱
有些企业说,我不裁员,我削减开支。他们把降本等同于削减开支,想尽办法省钱。
但他们的节省,是以牺牲员工利益为基础的。
比如,削减员工的福利,克扣员工的年终奖,砍掉假期,取消班车,取消食堂……最后,把员工得罪光了,效益更提不上来了。
实际上,企业最应该降低的,是公司里的这3个隐性成本:
第一个,沟通成本。由于信息不对称,导致了猜疑的产生,每个人都觉得自己是对的,别人是错的。所以,我们经常看见,领导做了一个决策,开会反反复复沟通无数遍,依然落不了地,中间浪费了大量的成本。
而且“部门墙”的存在,也让沟通产生大量的成本。
第二个,决策成本。决策失误,带来的损失是尤其大的。些年,我亲眼看到好些企业因为决策失误而折戟疆场,最后落了个灰头土脸。
怎么提高做决策的成功率?简单地说,就是听大多数人的声音,和少数人讨论,最后一个人拍板做决策。
第三个,沉没成本。公司里的沉没成本,首先体现在用错人上,一旦用错了人,往往会造成难以挽回的损失,尤其是用错了伪高管,那损失就更大了。
其次是,瞎折腾业务。创新业务需要试错,试错就一定会产生成本。因此,要学会收敛,这样才能专注在最能创造价值的点上,实现效益最大化。
看得见的都是小钱,看不见的才是大钱。企业真正想把成本降下来,要降看得见的成本,更重要的是降看不见的成本。
不是只有减法,而是加减乘除
降本,是做减法。但真正的降本增效,不是只有减法,而是加减乘除。
什么是加法?对产品研发的投入,对客户服务,你要做加法,没有爆品,没有好的用户体验,你就没办法盈利。
对优秀人才的薪酬投入,你得做加法,让1个人,拿2个人的钱,干3个人的活。
什么是乘法?德国有句谚语:“一个人的努力,是加法效应;一个团队的努力,是乘法效应。”
通过建立SOP,让好的经验得以沉淀,并且复制到整个团队;通过共性的培训和个性化的辅导,提升所有人的能力,让组织更具生产力。
好团队,从来都是做乘法,不仅能展示彼此,还能互相激发。
什么是除法?简单点说,就是通过流程改造,提升效率。
举个简单的例子,大家都对开会有痛感,经常一开就是好几个小时,结果开完了,什么问题都没有解决。
为什么?就是因为没有一套好的开会流程。严格按照开会七步曲走,就能节省时间,极大地提升开会的效率。
所以说,降本增效是一个系统工程,不是只有减法,而是加减乘除。
别做考勤机,而是要做导航仪
在降本增效这个系统工程里,管理者的作用是尤其大的。
但是,很多管理者对降本增效的理解,其实只停留在抓考勤,抓绩效上。
他们每天盯着员工有没有迟到,工作是不是饱和,最后陷入到过度管理的陷阱中,得不偿失。
在我看来,管理者千万别做考勤机,而是要做导航仪。
什么意思?你不能只关注在细枝末节上,而不去抓重点;你对下属不能只提要求,而不去给予有效的绩效辅助和支持。
管理者的这种“导航”作用,主要体现在两个方面:
①做什么。这是方向问题,你要带领团队到哪里去,做什么事,这是非常重要的。
因此,当公司的战略往下落的时候,你不能做个传声筒,而是要做一个转化器,要把公司的目标转换成团队的目标,让每个人清楚知道要做什么,并且对要做的事情坚信不疑。
②怎么做。目标定了之后,接下来的打法是什么?你要和下属探讨,需要怎样做授权,提供哪些资源,给于怎样的支持……
你要去盯过程,保证下属能够正确地做事,从而拿到结果。
增效,本质上就是要提高管理者的效率。
效率从哪里来?你有没有做最重要的事情?有没有把时间花在重要的人身上?有没有建立一套高效的管理体系?
事前控制,比事后算账更重要
降本增效不是一个短期的策略,而是一个长期坚持的过程。
很多企业通常是年底一算账,发现成本上涨了,利润下降了,就开始高喊降本增效,轰轰烈烈地裁人,削减成本,过几个月形势好转,就偃旗息鼓了。
事实上,降本增效是持久战,而不是运动战。事前控制,也远比事后算账更重要。
如何理解呢?不要等下雨了,才去补漏洞,而是要天晴时修屋顶。
这就要求你平时就要有财务思维,做好成本控制,保证现金流。
所以,不要账上资金充裕的时候,就大手大脚乱花钱,盲目投资,拉长战线,而是在平时就要有危机意识,要有成本控制思维,把账算清楚,能省则省,不该花的钱坚决不花。
稻盛和夫取得成功,就得益于对成本的严格控制。
他常对员工说:“干毛巾也能拧出水。”他要求全员参与成本控制,让员工自己成为经营者,去考虑要削减哪些冗余成本。
正是这种不断地宣导、引领,让成本控制不再只是老板的事,让全员主动参与成本控制,而不是成本控制的对象。
以上,就是我给管理者的5个建议。降本增效是一整套系统工程,本质上是建立一套从战略到执行的高质量经营系统。降本增效不仅要“自上而下”抓,更要“自下而上”做,唯有全员参与,降本增效才会真正有效。
降本增效是企业应对竞争的重要策略,不能仅靠裁员和削减开支,还需降低隐性成本、做好加法乘法除法、发挥管理者导航作用并坚持长期主义。
1. 降低隐性成本:沟通成本、决策成本、沉没成本等隐性成本对企业影响更大,应加以重视。
2. 做好加减乘除:加法:增加产品研发和客户服务投入,提高人才薪酬。 乘法:建立 SOP,提升团队能力。 除法:通过流程改造提升效率。
3. 发挥管理者导航作用:管理者应关注重点,提供绩效辅助和支持,引领团队方向和打法。
4. 坚持长期主义:降本增效是持久战,事前控制比事后算账更重要,要有财务思维和成本控制意识。
2024降本增效:给管理者的5个建议#中宏凯创段旭初读书会#
导语:如何做好降本增效?今天和你探讨。
这段时间,在和很多老板聊天时,我们都不约而同聊到了一个话题:降本增效。
的确,面对存量市场的恶性竞争,降本增效是未来企业的主旋律。
那么,降本增效,究竟是降什么本,增什么效呢?
我把我的一些思考分享给你。希望对你有启发。
降本,不能轻易靠裁员
提到降本增效,很多企业首先想到的是:裁员。
实际上,裁员取决于人力成本的结构,如果企业是重资产,裁员没用。如果以人力为主,那么人力是最大的成本。
所以,要综合维度去考虑,从成本结构,到业务流,到现金流,要做全面的评估。
如果你账上真的没有钱了,现金流只有3个月了,那你为了活下去,适当的裁员是对的。
但是,如果你的账上的钱能够支撑你6~12个月,那你还是有很多机会的。
此时,裁员就不是降低成本的唯一方法了。
你可以砍掉不赚钱的产品线,可以降低各种各样的成本,但最好不要裁员。因为一旦裁员,整个公司人心惶惶,大家没有安全感,就会躺平。
最后,结果就是,留下来的员工效率在不断地下降,服务客户的品质也在下降,导致客户的满意度在降低,从而产生了更大的成本。
人力是资本,而不是成本。降低成本,裁员绝不是企业的首选。
看得见的都是小钱,看不见的才是大钱
有些企业说,我不裁员,我削减开支。他们把降本等同于削减开支,想尽办法省钱。
但他们的节省,是以牺牲员工利益为基础的。
比如,削减员工的福利,克扣员工的年终奖,砍掉假期,取消班车,取消食堂……最后,把员工得罪光了,效益更提不上来了。
实际上,企业最应该降低的,是公司里的这3个隐性成本:
第一个,沟通成本。由于信息不对称,导致了猜疑的产生,每个人都觉得自己是对的,别人是错的。所以,我们经常看见,领导做了一个决策,开会反反复复沟通无数遍,依然落不了地,中间浪费了大量的成本。
而且“部门墙”的存在,也让沟通产生大量的成本。
第二个,决策成本。决策失误,带来的损失是尤其大的。些年,我亲眼看到好些企业因为决策失误而折戟疆场,最后落了个灰头土脸。
怎么提高做决策的成功率?简单地说,就是听大多数人的声音,和少数人讨论,最后一个人拍板做决策。
第三个,沉没成本。公司里的沉没成本,首先体现在用错人上,一旦用错了人,往往会造成难以挽回的损失,尤其是用错了伪高管,那损失就更大了。
其次是,瞎折腾业务。创新业务需要试错,试错就一定会产生成本。因此,要学会收敛,这样才能专注在最能创造价值的点上,实现效益最大化。
看得见的都是小钱,看不见的才是大钱。企业真正想把成本降下来,要降看得见的成本,更重要的是降看不见的成本。
不是只有减法,而是加减乘除
降本,是做减法。但真正的降本增效,不是只有减法,而是加减乘除。
什么是加法?对产品研发的投入,对客户服务,你要做加法,没有爆品,没有好的用户体验,你就没办法盈利。
对优秀人才的薪酬投入,你得做加法,让1个人,拿2个人的钱,干3个人的活。
什么是乘法?德国有句谚语:“一个人的努力,是加法效应;一个团队的努力,是乘法效应。”
通过建立SOP,让好的经验得以沉淀,并且复制到整个团队;通过共性的培训和个性化的辅导,提升所有人的能力,让组织更具生产力。
好团队,从来都是做乘法,不仅能展示彼此,还能互相激发。
什么是除法?简单点说,就是通过流程改造,提升效率。
举个简单的例子,大家都对开会有痛感,经常一开就是好几个小时,结果开完了,什么问题都没有解决。
为什么?就是因为没有一套好的开会流程。严格按照开会七步曲走,就能节省时间,极大地提升开会的效率。
所以说,降本增效是一个系统工程,不是只有减法,而是加减乘除。
别做考勤机,而是要做导航仪
在降本增效这个系统工程里,管理者的作用是尤其大的。
但是,很多管理者对降本增效的理解,其实只停留在抓考勤,抓绩效上。
他们每天盯着员工有没有迟到,工作是不是饱和,最后陷入到过度管理的陷阱中,得不偿失。
在我看来,管理者千万别做考勤机,而是要做导航仪。
什么意思?你不能只关注在细枝末节上,而不去抓重点;你对下属不能只提要求,而不去给予有效的绩效辅助和支持。
管理者的这种“导航”作用,主要体现在两个方面:
①做什么。这是方向问题,你要带领团队到哪里去,做什么事,这是非常重要的。
因此,当公司的战略往下落的时候,你不能做个传声筒,而是要做一个转化器,要把公司的目标转换成团队的目标,让每个人清楚知道要做什么,并且对要做的事情坚信不疑。
②怎么做。目标定了之后,接下来的打法是什么?你要和下属探讨,需要怎样做授权,提供哪些资源,给于怎样的支持……
你要去盯过程,保证下属能够正确地做事,从而拿到结果。
增效,本质上就是要提高管理者的效率。
效率从哪里来?你有没有做最重要的事情?有没有把时间花在重要的人身上?有没有建立一套高效的管理体系?
事前控制,比事后算账更重要
降本增效不是一个短期的策略,而是一个长期坚持的过程。
很多企业通常是年底一算账,发现成本上涨了,利润下降了,就开始高喊降本增效,轰轰烈烈地裁人,削减成本,过几个月形势好转,就偃旗息鼓了。
事实上,降本增效是持久战,而不是运动战。事前控制,也远比事后算账更重要。
如何理解呢?不要等下雨了,才去补漏洞,而是要天晴时修屋顶。
这就要求你平时就要有财务思维,做好成本控制,保证现金流。
所以,不要账上资金充裕的时候,就大手大脚乱花钱,盲目投资,拉长战线,而是在平时就要有危机意识,要有成本控制思维,把账算清楚,能省则省,不该花的钱坚决不花。
稻盛和夫取得成功,就得益于对成本的严格控制。
他常对员工说:“干毛巾也能拧出水。”他要求全员参与成本控制,让员工自己成为经营者,去考虑要削减哪些冗余成本。
正是这种不断地宣导、引领,让成本控制不再只是老板的事,让全员主动参与成本控制,而不是成本控制的对象。
以上,就是我给管理者的5个建议。降本增效是一整套系统工程,本质上是建立一套从战略到执行的高质量经营系统。降本增效不仅要“自上而下”抓,更要“自下而上”做,唯有全员参与,降本增效才会真正有效。
#延安市亲子鉴定中心##延安市司法亲子鉴定在哪能做##延安市亲子鉴定需要多少费用#延安市民鉴基因亲子鉴定咨询中心位于:陕西省延安市宝塔区七里铺大街。我们从刚开始对于亲子鉴定的难以启齿话题,到现在的大众认知,不管是影视还是生活中不经意总会看到亲子鉴定的片段,这年头,上户口关系证明,刑事案件DNA检测,其实孩子在医院出生后就要做个亲子鉴定也是常有的事,有人甚至会开玩笑着拿宠物去做亲子鉴定,延安市人也不例外,当我们要做一个DNA鉴定时,就需要提前了解一下自己所在的地区的正规DNA亲子鉴定中心在哪里。
医院通常不提供亲子鉴定服务的原因有以下几个方面:
专业性:亲子鉴定是一项专业的检测服务,需要具备相应的实验室设备和技术人员。医院更专注于提供医疗服务,而不是实验室的运营和亲子鉴定的技术支持。
职责范围:医院的主要职责是诊断和治疗疾病,关注患者的健康。亲子鉴定属于法医和遗传学领域,更多关注的是亲子关系的确定,与医院的主要职能不太相关。
法律限制:亲子鉴定涉及到个人隐私和法律问题,需要在法律框架下开展。医院在法律和伦理方面有自己的规定和限制,可能无法提供亲子鉴定服务。
专业机构存在:在许多地区,有专门的亲子鉴定机构或实验室提供此类服务。这些机构拥有丰富的经验和专业知识,能够更好地满足客户的需求。
因此,人们通常会寻求专门从事亲子鉴定的机构或实验室,以获得准确和可靠的结果。这些机构具备专业性、法律合规,并且专注于亲子鉴定服务,能够为客户提供更好的支持和咨询。
民鉴基因亲子鉴定中心,目前在国内23个省份和3个直辖市设立百余家亲子鉴定机构服务网点。凭借行业领先的技术和资深团队,以高精度的DNA比对技术进行鉴定,为客户提供准确的亲子鉴定结果。
医院通常不提供亲子鉴定服务的原因有以下几个方面:
专业性:亲子鉴定是一项专业的检测服务,需要具备相应的实验室设备和技术人员。医院更专注于提供医疗服务,而不是实验室的运营和亲子鉴定的技术支持。
职责范围:医院的主要职责是诊断和治疗疾病,关注患者的健康。亲子鉴定属于法医和遗传学领域,更多关注的是亲子关系的确定,与医院的主要职能不太相关。
法律限制:亲子鉴定涉及到个人隐私和法律问题,需要在法律框架下开展。医院在法律和伦理方面有自己的规定和限制,可能无法提供亲子鉴定服务。
专业机构存在:在许多地区,有专门的亲子鉴定机构或实验室提供此类服务。这些机构拥有丰富的经验和专业知识,能够更好地满足客户的需求。
因此,人们通常会寻求专门从事亲子鉴定的机构或实验室,以获得准确和可靠的结果。这些机构具备专业性、法律合规,并且专注于亲子鉴定服务,能够为客户提供更好的支持和咨询。
民鉴基因亲子鉴定中心,目前在国内23个省份和3个直辖市设立百余家亲子鉴定机构服务网点。凭借行业领先的技术和资深团队,以高精度的DNA比对技术进行鉴定,为客户提供准确的亲子鉴定结果。
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