思维的八个层次 | 梁漱溟
我不是学问中人，而是问题中人。
大约从十四岁开始，总有问题占据在我的心里，从一个问题转入另一个问题，一直想如何解答，解答不完就欲罢不能，就一路走了下来。
为什么会不断有问题？这是由于我很容易感觉到事理之矛盾，或者很容易感觉到没有道理，或者看到两个以上的道理。当我觉出有两个道理的时候，我即失了主见，便不知要哪样才好。
眼前有了两个道理或更多的道理，心中便没了道理，很是不安，却又丢不开，如是就占住了脑海。或许学问大都以这种感觉为起点吧。
所谓学问，就是对问题说得出道理，有自己的想法。但是，这并不是谁都可为的，而且还分着不同的境界。
▌第一层：形成主见
用心想一个问题，便会对这个问题有主见，形成自己的判断。
说是主见，亦可称偏见。或许很浅薄，也终究是你自己的意见。
有所见便将之视为普遍的道理，因执于其所见而极端地排斥旁人的意见，不承认有两个或两个以上的道理。美其名曰主见亦可，斥之曰偏见亦可。
学问不学问，并不在读书之多少。有主见就是学问！许多哲学家的哲学也很浅，就因为浅，便很行。
胡适之先生的哲学很浅，亦很行。这是他自己的，纵然不高深，却是心得，亲切有味，便能够动人，能动人就行了！他就能自成一派，其他人不行，就是因为其他人连浅薄的哲学都没有。
▌第二层：提出问题
没有学问的人并非肚里没有道理，脑里没有理论，而是心里没有问题。
将古今中外的哲学都学了，道理有了一大堆，问题却没有一个，就成了莫可奈何的绝物。
有主见，才有你自己；有自己，才有旁人，才会发觉前后左右都是与我意见不同的人。种种冲突，种种矛盾，种种没有道理，又种种都是道理，于是就不得不用心思。
面对各种问题，你自己说不出道理，不甘心随便跟着人家说，也不敢轻易自信，这时你就走上求学问的正确道路了。
▌第三层：融会贯通
心中有问题，就想要求解。那么，前人的主张、今人的言论，稍有与自己不同处，便知道加以注意。与自己想法相同的，感到亲切；与自己想法不同的，感到隔膜。有不同，就非求解决不可；有隔膜，就非求了解不可。
于是，古人今人所曾用过的心思，慢慢融汇到你自己。最初的一点主见，成为以后大学问的萌芽。从此吸收养料，才可以向上生枝发叶，向下入土生根。待得上边枝叶扶疏，下边根深蒂固，学问便成了。
这是读书唯一正确的方法，不然读书也没用处。
会读书的人说话时，说他自己的话，不堆砌名词，不旁征博引；反之，引书越多的人越不会读书。
苏格拉底：我知道我一无所知
▌第四层：知不足
古人说“学然后知不足”。用心之后，就知道要虚心了。会发现自己当初的浮浅见解，不足以解决问题。
学问的进步，不单是见解的进步，还表现在你的心思头脑锻炼得精密了，心气态度锻炼得谦虚了。
心虚思密是学问的必要条件，最不好的毛病是说自家都懂。
亚里士多德懂吗？懂。佛家懂吗？懂。儒家懂吗？懂。老子也懂；康德、牛顿、柏格森……全懂得。说起来都像自家熟人一般。
对于前人之学，不要总说自己都懂。因为不懂，就可以除去一切浮见，完全虚心地先求了解它。
一种常见的毛病是：自己头脑简单，却说人家头脑简单；自己浅陋，却看人家浅陋。想当然地对别人批评攻击。
我与此类人相反，遇到不同的意见思想，总疑心对方比我高明，必有我所未及的见闻，不然，为什么判断不同呢？疑心他必有精思深悟过于我，不然，何以我所见如此而他所见如彼呢？
两句话希望大家常常存记在心：第一，“担心他的出乎我之外”；第二，“担心我的出乎他之下”。
我最先走入佛家的思想，后来又走到儒家的思想。因为自己非常担心的缘故，才去留意人家对佛家儒家的批评，才去努力了解西洋的道理。
▌第五层：以简御繁
辨察愈密，追究愈深，零碎的知识，片段的见解，都没有了；心里全是一贯的系统。到了这时候，才能以简御繁，才可以学问多而不觉得多。
凡有系统的思想，在心里都很简单，仿佛只有一两句话。凡是大哲学家皆没有许多话说，总不过一两句。很复杂很沉重的宇宙，在他手心里是异常轻松的，这就是所谓举重若轻。
学问家如说肩背上负着多沉重的学问，那是不对的；如说当初觉得有什么，现在才晓得原来没有什么，那就对了。
道理越看得明透，越觉得无话可说，还是一点不说的好。反之，学问浅的人说话愈多，思想不清楚的人名词越多。其实道理明透了，名词便可用，可不用，或随意拾用。
▌第六层：学问归于己用
有无学问在于能否解决问题。
比方学武术的十八般武艺都学会了，表演起来五花八门很像个样。等到打仗对敌，叫他抡刀上阵，却发现一套武艺都白学了。
如果不能解决问题，那学问必是没到家；如果学问已经通了，就可以解决问题。
真学问的人，学问可以完全归自己运用；假学问的人，学问在他的手里完全不会用。
▌第七层：一览众山小
学问里面的甘苦都尝过了，再看旁人的见解主张，其中得失长短都能够看透。
这个浅薄，那个到家，这个是什么分数，那个是什么程度，都知道得很清楚；因为自己从前一切深浅精粗的层次都曾经过。
▌第八层：通透
思精理熟之后，心里就没有一点不透的了，讲出的每一句话都非常的晶亮透辟。
如果大家按照我的方法去做功夫，循此以求，不急不懈，持之以恒者，则祛俗解蔽，未尝不可积渐以进。
上述八层，前四层是我用功的路径；后四层，只是望见，非能实有诸己。
少时妄想做事立功而菲薄学问；二三十岁稍有深思，亦殊草率；近年问题益转入实际的具体的国家社会问题上来。心思之用又别有所在。
我始终不是学问中人，也不是事功中人，我大概是问题中人！
我不是学问中人，而是问题中人。
大约从十四岁开始，总有问题占据在我的心里，从一个问题转入另一个问题，一直想如何解答，解答不完就欲罢不能，就一路走了下来。
为什么会不断有问题？这是由于我很容易感觉到事理之矛盾，或者很容易感觉到没有道理，或者看到两个以上的道理。当我觉出有两个道理的时候，我即失了主见，便不知要哪样才好。
眼前有了两个道理或更多的道理，心中便没了道理，很是不安，却又丢不开，如是就占住了脑海。或许学问大都以这种感觉为起点吧。
所谓学问，就是对问题说得出道理，有自己的想法。但是，这并不是谁都可为的，而且还分着不同的境界。
▌第一层：形成主见
用心想一个问题，便会对这个问题有主见，形成自己的判断。
说是主见，亦可称偏见。或许很浅薄，也终究是你自己的意见。
有所见便将之视为普遍的道理，因执于其所见而极端地排斥旁人的意见，不承认有两个或两个以上的道理。美其名曰主见亦可，斥之曰偏见亦可。
学问不学问，并不在读书之多少。有主见就是学问！许多哲学家的哲学也很浅，就因为浅，便很行。
胡适之先生的哲学很浅，亦很行。这是他自己的，纵然不高深，却是心得，亲切有味，便能够动人，能动人就行了！他就能自成一派，其他人不行，就是因为其他人连浅薄的哲学都没有。
▌第二层：提出问题
没有学问的人并非肚里没有道理，脑里没有理论，而是心里没有问题。
将古今中外的哲学都学了，道理有了一大堆，问题却没有一个，就成了莫可奈何的绝物。
有主见，才有你自己；有自己，才有旁人，才会发觉前后左右都是与我意见不同的人。种种冲突，种种矛盾，种种没有道理，又种种都是道理，于是就不得不用心思。
面对各种问题，你自己说不出道理，不甘心随便跟着人家说，也不敢轻易自信，这时你就走上求学问的正确道路了。
▌第三层：融会贯通
心中有问题，就想要求解。那么，前人的主张、今人的言论，稍有与自己不同处，便知道加以注意。与自己想法相同的，感到亲切；与自己想法不同的，感到隔膜。有不同，就非求解决不可；有隔膜，就非求了解不可。
于是，古人今人所曾用过的心思，慢慢融汇到你自己。最初的一点主见，成为以后大学问的萌芽。从此吸收养料，才可以向上生枝发叶，向下入土生根。待得上边枝叶扶疏，下边根深蒂固，学问便成了。
这是读书唯一正确的方法，不然读书也没用处。
会读书的人说话时，说他自己的话，不堆砌名词，不旁征博引；反之，引书越多的人越不会读书。
苏格拉底：我知道我一无所知
▌第四层：知不足
古人说“学然后知不足”。用心之后，就知道要虚心了。会发现自己当初的浮浅见解，不足以解决问题。
学问的进步，不单是见解的进步，还表现在你的心思头脑锻炼得精密了，心气态度锻炼得谦虚了。
心虚思密是学问的必要条件，最不好的毛病是说自家都懂。
亚里士多德懂吗？懂。佛家懂吗？懂。儒家懂吗？懂。老子也懂；康德、牛顿、柏格森……全懂得。说起来都像自家熟人一般。
对于前人之学，不要总说自己都懂。因为不懂，就可以除去一切浮见，完全虚心地先求了解它。
一种常见的毛病是：自己头脑简单，却说人家头脑简单；自己浅陋，却看人家浅陋。想当然地对别人批评攻击。
我与此类人相反，遇到不同的意见思想，总疑心对方比我高明，必有我所未及的见闻，不然，为什么判断不同呢？疑心他必有精思深悟过于我，不然，何以我所见如此而他所见如彼呢？
两句话希望大家常常存记在心：第一，“担心他的出乎我之外”；第二，“担心我的出乎他之下”。
我最先走入佛家的思想，后来又走到儒家的思想。因为自己非常担心的缘故，才去留意人家对佛家儒家的批评，才去努力了解西洋的道理。
▌第五层：以简御繁
辨察愈密，追究愈深，零碎的知识，片段的见解，都没有了；心里全是一贯的系统。到了这时候，才能以简御繁，才可以学问多而不觉得多。
凡有系统的思想，在心里都很简单，仿佛只有一两句话。凡是大哲学家皆没有许多话说，总不过一两句。很复杂很沉重的宇宙，在他手心里是异常轻松的，这就是所谓举重若轻。
学问家如说肩背上负着多沉重的学问，那是不对的；如说当初觉得有什么，现在才晓得原来没有什么，那就对了。
道理越看得明透，越觉得无话可说，还是一点不说的好。反之，学问浅的人说话愈多，思想不清楚的人名词越多。其实道理明透了，名词便可用，可不用，或随意拾用。
▌第六层：学问归于己用
有无学问在于能否解决问题。
比方学武术的十八般武艺都学会了，表演起来五花八门很像个样。等到打仗对敌，叫他抡刀上阵，却发现一套武艺都白学了。
如果不能解决问题，那学问必是没到家；如果学问已经通了，就可以解决问题。
真学问的人，学问可以完全归自己运用；假学问的人，学问在他的手里完全不会用。
▌第七层：一览众山小
学问里面的甘苦都尝过了，再看旁人的见解主张，其中得失长短都能够看透。
这个浅薄，那个到家，这个是什么分数，那个是什么程度，都知道得很清楚；因为自己从前一切深浅精粗的层次都曾经过。
▌第八层：通透
思精理熟之后，心里就没有一点不透的了，讲出的每一句话都非常的晶亮透辟。
如果大家按照我的方法去做功夫，循此以求，不急不懈，持之以恒者，则祛俗解蔽，未尝不可积渐以进。
上述八层，前四层是我用功的路径；后四层，只是望见，非能实有诸己。
少时妄想做事立功而菲薄学问；二三十岁稍有深思，亦殊草率；近年问题益转入实际的具体的国家社会问题上来。心思之用又别有所在。
我始终不是学问中人，也不是事功中人，我大概是问题中人！
段永平：关于毛估估。
昨天有老铁留言问一个问题，我觉得这个问题很好，他问:
有没有关于段总的“毛估估"这一企业估值说法的具体解读？
我整理了以下相关答复——
段永平：
一、记得马 克 思说过：价格围绕价值上下波动。 买股票花的是价格，买的是价值。 其实我对投资的理解就这些，其他都是这几句话衍生出来的。 简单不？对，简单但绝不容易！不懂企业的人绝对没办法看懂未来现金流。所谓 懂的人往往也只能看懂自己能力圈内的很少很少企业的未来现金流折现，而且还 一定是毛估估滴。 学会简单其实就不简单--微博里看到的一句话，和我的简单但绝不容易的意思差 不多。 未来现金流折现的公式？未来现金流折现只是一种思维方式，只有在自己能力圈 范围内的公司，投资人才能毛估估看明白。没人真用公式的，至少剩者都是不用 公式的。(说自己有公式还有参数的都是不懂甚至可能是骗人的，别理他们）
二、 永远指的是企业的“生命周期”。在逻辑上不是很明白为什么很多人不 明白“永远”的意思。从看企业的角度，其实没人可以看到一个好企业的“永 远”，但看到一个不好的生意的“永远”要容易的多。另外，对一个好企业而言， 如果你看不到企业的 20 年，但如果能毛估估看懂 5 年，觉得 5 年内就能赚回投 资并且企业还会继续很好的话，这就是一个不错的投资了。我买苹果的时候看到 的就是这种情况，对不对到时候就知道了。
三、：如果我没有理解错的话，你的问题其实就是对“不懂不做”时，什么情 况能叫懂。 我认为“懂”不是个绝对的概念，大概就是“毛估估”懂的意思。懂不懂只有自 己才知道，任何别人都很难评价。比如说我觉得我懂 ge 的文化的价值，但不懂 得人就会在其很便宜的时候把股票卖给我。 从投资的角度而言，当你觉得你买的股票掉的时候你真的不受影响的时候，你大 概就是懂了（不是讲的心理因素），不然就有可能是在投机（尤其是当你觉得害 怕的时候）。
四、估值与安全边际。成长性、确定性、市场情绪都会影响整体市场估值，更有 效的是“毛估估”——如五六折买入。
五、（网友：您真找会计师看过报表？还是自己看的呢？ ）答：是真找人看了。不过最关键的是一个朋友告诉我有这么大个馅饼在那儿， 我不太信，所以才找人看其报表，主要是看他的资产是不是真有那么多。看的结 果和朋友告诉我的一样。后来再从侧面去了解了一下这个公司，也大致明白为什 么市场不喜欢，就毛估估下手了。遗憾的是正好买在了底部，所以买的不够多。 （2012-02-02）
六、网友：
“毛估估”不是谁都可以估的，要把现金流公式搞懂学透了才能估。 我们搞工科的总想把公式翻来覆去搞透了才放心。
段永平：
我从来没看过现金流公式。我一直在讲未来现金流折现是个思路，不需 要公式。老巴也不用这个公式的。希望以后不会再有人在这里提现金流折现的公 式了，有点见到祥林嫂的感觉。（2010-12-14）
七、我个人觉得如果需要计算器按半天才能算出来那么一点利润的投资还是不投的 好。我认为估值就是个毛估估的东西，如果要用到计算器才能算出来的便宜就不够便 宜了。 好像芒格也说过，从来没见巴菲特按着计算器去估值一家企业，我好像也没真正 用过计算器做估值 。
八、“宁要模糊的正确。也不要精确的错误” 呵呵，真是老巴说的？ 还是老巴说得清楚啊！我觉得这就是我说的毛估估的意思。很多人的估值就有 点精确的错误的意思。（2018-05-28）
九、那只是个思维方式。芒格说他从来没见巴菲特算过。我其实也没认真算 过，从来都是毛估估的。姚明往那里一站，谁都能看出来他比我重，难道还要 用磅秤后才知道？（2019-3-20）
十、情况下我也不会。很少的时候，我觉得可以毛估估地算出来，这里 面有时可以找到投资机会（有一部分可能还算错了）。（2010-05-11）
十一、毛估估当然要考虑成长性。折现就是考虑成长性以后的结果。（2010-05-09）
十二、我也没有固定的方式。事实上，我就没怎么认真估过值，毛估估算下就 行了。前面我提过几个我买的时候的想法的例子（网 易、创 维、ge 和 Y ahoo）， 你有兴趣可以查查。（2010-04-07）
十二、毛估估的意思就是其实我也不知道该打几折。反正肯定觉得很明显便宜 就是了，就是那种不会睡不着觉的价钱。(2011-01-19)
十三、毛估估不是这个意思！毛估估的意思是当你认为至少值 20 块的时候我可以用 12 块买（当然 13、14 其实也可以）。 最重要的是：假设这家公司是非上市公司，市值这个价钱你买不？关于会被人 收购的想法和“buy high,sell higher"的想法无异，早晚要吃苦头的。也许很 多人已经吃过苦头了，只是不思悔改而已。
十四、其实 DCF 就是毛估估的，所以是一个东西。
十五、我的所谓估值都是毛估估的。我买万科时万科市值才 100 多个亿，我认 为这无论如何也不止，所以就随便给了个 500 亿。呵呵，当时唯一确定的就是 100 多个亿有点太便宜了，如果有人把万科 100 多个亿卖给我，我会很乐意买， 所以买一部分也是很乐意的。（2010-03-01）
十六、40%只是毛估估的想法，理由是 iPhone 虽好，但 Android 系统要便宜 很多，而且现在的 Android 比当年诺基亚的智能机已经好用太多了。这是个多元 的世界，总有人会因为各种原因选择不同产品的。我的 40%的意思是，如果苹果 能有 40%的份额的话，这个投资就是极好极好的投资了，而且 40%是有可能达到 的，因为在很多发达国家或地区目前已经达到 40%或以上了。实际上，苹果只要 有 25%以上的份额就足够好了。（2015-04-26）
昨天有老铁留言问一个问题，我觉得这个问题很好，他问:
有没有关于段总的“毛估估"这一企业估值说法的具体解读？
我整理了以下相关答复——
段永平：
一、记得马 克 思说过：价格围绕价值上下波动。 买股票花的是价格，买的是价值。 其实我对投资的理解就这些，其他都是这几句话衍生出来的。 简单不？对，简单但绝不容易！不懂企业的人绝对没办法看懂未来现金流。所谓 懂的人往往也只能看懂自己能力圈内的很少很少企业的未来现金流折现，而且还 一定是毛估估滴。 学会简单其实就不简单--微博里看到的一句话，和我的简单但绝不容易的意思差 不多。 未来现金流折现的公式？未来现金流折现只是一种思维方式，只有在自己能力圈 范围内的公司，投资人才能毛估估看明白。没人真用公式的，至少剩者都是不用 公式的。(说自己有公式还有参数的都是不懂甚至可能是骗人的，别理他们）
二、 永远指的是企业的“生命周期”。在逻辑上不是很明白为什么很多人不 明白“永远”的意思。从看企业的角度，其实没人可以看到一个好企业的“永 远”，但看到一个不好的生意的“永远”要容易的多。另外，对一个好企业而言， 如果你看不到企业的 20 年，但如果能毛估估看懂 5 年，觉得 5 年内就能赚回投 资并且企业还会继续很好的话，这就是一个不错的投资了。我买苹果的时候看到 的就是这种情况，对不对到时候就知道了。
三、：如果我没有理解错的话，你的问题其实就是对“不懂不做”时，什么情 况能叫懂。 我认为“懂”不是个绝对的概念，大概就是“毛估估”懂的意思。懂不懂只有自 己才知道，任何别人都很难评价。比如说我觉得我懂 ge 的文化的价值，但不懂 得人就会在其很便宜的时候把股票卖给我。 从投资的角度而言，当你觉得你买的股票掉的时候你真的不受影响的时候，你大 概就是懂了（不是讲的心理因素），不然就有可能是在投机（尤其是当你觉得害 怕的时候）。
四、估值与安全边际。成长性、确定性、市场情绪都会影响整体市场估值，更有 效的是“毛估估”——如五六折买入。
五、（网友：您真找会计师看过报表？还是自己看的呢？ ）答：是真找人看了。不过最关键的是一个朋友告诉我有这么大个馅饼在那儿， 我不太信，所以才找人看其报表，主要是看他的资产是不是真有那么多。看的结 果和朋友告诉我的一样。后来再从侧面去了解了一下这个公司，也大致明白为什 么市场不喜欢，就毛估估下手了。遗憾的是正好买在了底部，所以买的不够多。 （2012-02-02）
六、网友：
“毛估估”不是谁都可以估的，要把现金流公式搞懂学透了才能估。 我们搞工科的总想把公式翻来覆去搞透了才放心。
段永平：
我从来没看过现金流公式。我一直在讲未来现金流折现是个思路，不需 要公式。老巴也不用这个公式的。希望以后不会再有人在这里提现金流折现的公 式了，有点见到祥林嫂的感觉。（2010-12-14）
七、我个人觉得如果需要计算器按半天才能算出来那么一点利润的投资还是不投的 好。我认为估值就是个毛估估的东西，如果要用到计算器才能算出来的便宜就不够便 宜了。 好像芒格也说过，从来没见巴菲特按着计算器去估值一家企业，我好像也没真正 用过计算器做估值 。
八、“宁要模糊的正确。也不要精确的错误” 呵呵，真是老巴说的？ 还是老巴说得清楚啊！我觉得这就是我说的毛估估的意思。很多人的估值就有 点精确的错误的意思。（2018-05-28）
九、那只是个思维方式。芒格说他从来没见巴菲特算过。我其实也没认真算 过，从来都是毛估估的。姚明往那里一站，谁都能看出来他比我重，难道还要 用磅秤后才知道？（2019-3-20）
十、情况下我也不会。很少的时候，我觉得可以毛估估地算出来，这里 面有时可以找到投资机会（有一部分可能还算错了）。（2010-05-11）
十一、毛估估当然要考虑成长性。折现就是考虑成长性以后的结果。（2010-05-09）
十二、我也没有固定的方式。事实上，我就没怎么认真估过值，毛估估算下就 行了。前面我提过几个我买的时候的想法的例子（网 易、创 维、ge 和 Y ahoo）， 你有兴趣可以查查。（2010-04-07）
十二、毛估估的意思就是其实我也不知道该打几折。反正肯定觉得很明显便宜 就是了，就是那种不会睡不着觉的价钱。(2011-01-19)
十三、毛估估不是这个意思！毛估估的意思是当你认为至少值 20 块的时候我可以用 12 块买（当然 13、14 其实也可以）。 最重要的是：假设这家公司是非上市公司，市值这个价钱你买不？关于会被人 收购的想法和“buy high,sell higher"的想法无异，早晚要吃苦头的。也许很 多人已经吃过苦头了，只是不思悔改而已。
十四、其实 DCF 就是毛估估的，所以是一个东西。
十五、我的所谓估值都是毛估估的。我买万科时万科市值才 100 多个亿，我认 为这无论如何也不止，所以就随便给了个 500 亿。呵呵，当时唯一确定的就是 100 多个亿有点太便宜了，如果有人把万科 100 多个亿卖给我，我会很乐意买， 所以买一部分也是很乐意的。（2010-03-01）
十六、40%只是毛估估的想法，理由是 iPhone 虽好，但 Android 系统要便宜 很多，而且现在的 Android 比当年诺基亚的智能机已经好用太多了。这是个多元 的世界，总有人会因为各种原因选择不同产品的。我的 40%的意思是，如果苹果 能有 40%的份额的话，这个投资就是极好极好的投资了，而且 40%是有可能达到 的，因为在很多发达国家或地区目前已经达到 40%或以上了。实际上，苹果只要 有 25%以上的份额就足够好了。（2015-04-26）
绩效反馈:及时复盘,对症下药
绩效反馈是绩效管理的“最后一公里”，及时复盘员工的工作状况，找到存在的问题并对症下药，把绩效考核与绩效改进结合起来，就可以形成绩效管理的良性循环，真正发挥绩效考核的作用，把绩效管理落实到位。
考核后与员工进行面谈
绩效考核后，管理层要及时与员工沟通，把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩，给予鼓励和肯定，双方共同制定下一步的目标；对于考核中存在的问题，与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈，了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。
与员工面谈不是一件简单的事情，不能随时随地地随便拉一个员工过来就说，而是需要针对面谈的时间、地点、内容、方式等做好准备，提前制订面谈计划。具体计划分为以下几个部分。
1.了解员工情况
因为每位员工的岗位、性格、绩效结果、后期的工作安排等都不一样，所以，制订面谈计划前先要搜集员工的相关材料，包括员工的工作进展情况、工作中潜在的障碍、可能存在的问题等，要对需要面谈的员工的情况有基本的了解，预判员工对绩效的期望和意见，确保在面谈的过程中掌握沟通的主导权。
2.设计面谈内容
面谈的内容主要是员工上一个考核周期的工作业绩，包括工作中取得的成绩、态度表现以及工作中没有达到绩效目标的部分、出现问题的原因等(如表12-1所示)。
需要注意的是，绩效反馈面谈虽然谈的是过去一段时间的绩效总结，但面谈的目的是为了未来更好地改进和发展，所以在内容的设定上，一定要有对员工下一步工作的规划和安排。
3.确定面谈时间和地点
面谈时间和地点的确定对于面谈也很重要，一般面谈都不安排在节假日之前，以免不能及时观察到员工的情绪波动。
面谈的地点不一定是主管办公室，主管办公室容易给员工造成压迫感，要选择一个安静、不会被打扰的地方。但也不要选择太随意的地方，太随意的地方会让员工感觉面谈不正式，可能会不重视这次面谈，导致达不到面谈的预期效果。
4.提前与员工做好沟通
面谈前提前与员工沟通，把面谈的时间、地点以及相关内容都告诉员工。面谈的时间一般不少于30分钟，提前告诉员工，可以让员工安排好手头的工作，同时做好相应的准备。
面谈策略和技巧
对员工的绩效反馈面谈是一件需要策略和技巧的工作。面谈既要起到激励的作用，对于低绩效员工存在的失误和问题，也要达到督促其改进的目的。华为主要有以下几种面谈技巧(如图12-1所示)。
1.因人而异，不同的人使用不同的方法
每个企业都有不同类型的员工，在与不同的员工进行绩效面谈的时候，可以采用不同的面谈策略。
(1)绩效好，工作态度好
这部分员工是企业的标杆员工，也是创造团队业绩的主力，是企业需要保留的员工，所以，对于这样的员工，在肯定他们业绩的同时，要对他们提出更高的要求和目标。
(2)绩效好，工作态度不好
这部分员工一般能力比较强，但是往往个性也比较强。这样的人可以做出大的贡献，但也可能对集体和组织造成大的破坏。所以，对于这一类型的员工，在肯定成绩、建立信任的基础上，也不能姑息他们牺牲集体或他人利益的任性。
(3)绩效一般，但工作态度好
这类员工工作认真，认同公司和团队领导，不会对公司造成破坏，但绩效不高。对于这一类型的员工，在面谈时要帮助其制订绩效改进计划，督促其改进。如果不能改进，可以通过调岗等方式让其发挥价值。态度不能代替业绩，不能因为态度好掩盖绩效的不好。
(4)绩效不好，工作态度也不好
这类员工表现出来的是不思进取，经常为业绩不好找借口。对于这一类型的员工，要向他们强调工作的目标，明确表达公司对他们的看法和期望，引导他们反思自己的问题。
2.根据反馈内容采取不同策略
与员工的反馈面谈包括正面反馈和反面反馈。正面反馈是指对员工的优点及其在工作过程中取得的成绩给予肯定；反面反馈则是指出员工存在的问题和不足。
(1)正面反馈
肯定员工成绩时不能太过笼统，要明确具体地指出员工应该被肯定和鼓励的地方，让员工感觉到你的真诚，让肯定真正起到鼓励的作用。
(2)负面反馈
对于员工存在的问题和错误，在与员工面谈时要以问题为导向，平静客观地指出员工的问题所在，找到产生问题的原因，提出解决问题的建议或督促员工自己提出改进方法，与员工一起制定改进方案。
切忌以责任为导向，把重点放在追究对方的责任上，这样容易让员工产生逆反心理，不利于问题的解决和改进计划的制订。
3.双向沟通，而不是主管领导自说自话
绩效面谈是一个双向沟通的过程，而不是主管一个人的演讲，所以在面谈的过程中要鼓励员工充分参与进来，引导员工多说，听听他们对问题的思考和想法，引导他们提出更好的解决方案。
对于员工提出的建议和想法，主管也要认真聆听、积极回应、互相探讨，不可以无端与员工发生争执，更不要以职位压人。
4.保护员工隐私，面谈单独进行
很多公司在管理员工业绩的时候喜欢对比，希望借助对比起到激励员工的目的。但是，在大多数情况下，绩效不好的员工并不想让别人知道自己绩效的实际情况，尤其是当面比较，更是让很多员工难以接受，甚至会因此引起员工情绪起伏。华为绩效考核系统要求相关主管领导在与员工进行绩效沟通的时候要单独面谈，而且面谈结果也尽量不让第三方知道。
面谈不要选择在办公室，一是容易受人打扰，面谈容易被打断；二是在办公室面谈无法保护员工隐私。最好选择安静的小型会议室，关上门与员工单独面谈。对于绩效不理想的员工，在告诉他们评定和考核结果时，要避免被第三者听到。
5.平复员工消极情绪
绩效反馈面谈之前，员工都会对自己的绩效考评成绩抱有一定的期望，如果考评成绩没有达到自己预期的等级，他们很容易产生消极和对抗情绪。此时，主管领导一定要先平复他们的情绪，把他们的注意力转移到绩效本身上来。华为在这方面的策略和技巧有如下三种。
(1)同理心思考
让员工把自己的情绪表达出来，用同理心思考，表示理解员工的感受。例如，用“我能理解你现在的感受，你是不是觉得……”之类的语言来表达自己的理解。员工接收到这样的反馈后，会感觉到自己的想法和情绪被别人理解了、看到了，情绪会更容易平复下来。
(2)避开员工的攻击性语言
有些员工性格比较急躁，看到不如意的考评结果后，会迁怒于主管领导，对其说一些抱怨或攻击性的语言。遇到这样的问题，主管领导不要与对方争辩，而是要把话题引导到需要讨论的绩效问题上。例如，可以这样说：“我很愿意听你说，但是，这不是我们现在需要谈论的话题。”
(3)平复员工的沮丧情绪
有的员工在看到自己的考评结果后会表现出消极、沮丧的情绪，感觉自己什么都做不好。此时，主管领导可以问员工一些开放性的问题，引发员工对未来的思考，重新唤起员工的热情和自信。
需要说明的是，与员工的面谈并不是面谈结束后就万事大吉了。主管领导应当与员工一起制定双方都认可的备忘录，对面谈结果达成共识。在面谈结束后的一段时间内，主管领导应对面谈员工的情况进行跟踪，了解员工的绩效改进成果。
绩效不理想也要肯定员工
绩效管理就是要考核员工对既定业务目标的完成情况。既然是考核，就会有不达标的人员存在。对于达标的员工，不论是物质上还是精神上都需要进行奖励，以使他们的绩效更上一层楼，同时也可以刺激不达标员工奋起追赶，形成良性的竞争关系；对于没有达标的员工，也应该是鼓励为主、批评为辅，可以指出其不足，但不能得理不饶人。绩效管理的最终目的是要在公司营造一种积极向上的氛围，激励员工为绩效目标进取奋斗。
员工的工作状态有好有坏，表现在绩效上就会有高有低。不能因为某一次或某几次的失败就彻底否定一名员工的努力。此时应给予他们鼓励和扶持，这样不仅可以帮助他们走出低谷，也可以帮助企业提升整体绩效。
绩效反馈是绩效管理的“最后一公里”，及时复盘员工的工作状况，找到存在的问题并对症下药，把绩效考核与绩效改进结合起来，就可以形成绩效管理的良性循环，真正发挥绩效考核的作用，把绩效管理落实到位。
考核后与员工进行面谈
绩效考核后，管理层要及时与员工沟通，把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩，给予鼓励和肯定，双方共同制定下一步的目标；对于考核中存在的问题，与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈，了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。
与员工面谈不是一件简单的事情，不能随时随地地随便拉一个员工过来就说，而是需要针对面谈的时间、地点、内容、方式等做好准备，提前制订面谈计划。具体计划分为以下几个部分。
1.了解员工情况
因为每位员工的岗位、性格、绩效结果、后期的工作安排等都不一样，所以，制订面谈计划前先要搜集员工的相关材料，包括员工的工作进展情况、工作中潜在的障碍、可能存在的问题等，要对需要面谈的员工的情况有基本的了解，预判员工对绩效的期望和意见，确保在面谈的过程中掌握沟通的主导权。
2.设计面谈内容
面谈的内容主要是员工上一个考核周期的工作业绩，包括工作中取得的成绩、态度表现以及工作中没有达到绩效目标的部分、出现问题的原因等(如表12-1所示)。
需要注意的是，绩效反馈面谈虽然谈的是过去一段时间的绩效总结，但面谈的目的是为了未来更好地改进和发展，所以在内容的设定上，一定要有对员工下一步工作的规划和安排。
3.确定面谈时间和地点
面谈时间和地点的确定对于面谈也很重要，一般面谈都不安排在节假日之前，以免不能及时观察到员工的情绪波动。
面谈的地点不一定是主管办公室，主管办公室容易给员工造成压迫感，要选择一个安静、不会被打扰的地方。但也不要选择太随意的地方，太随意的地方会让员工感觉面谈不正式，可能会不重视这次面谈，导致达不到面谈的预期效果。
4.提前与员工做好沟通
面谈前提前与员工沟通，把面谈的时间、地点以及相关内容都告诉员工。面谈的时间一般不少于30分钟，提前告诉员工，可以让员工安排好手头的工作，同时做好相应的准备。
面谈策略和技巧
对员工的绩效反馈面谈是一件需要策略和技巧的工作。面谈既要起到激励的作用，对于低绩效员工存在的失误和问题，也要达到督促其改进的目的。华为主要有以下几种面谈技巧(如图12-1所示)。
1.因人而异，不同的人使用不同的方法
每个企业都有不同类型的员工，在与不同的员工进行绩效面谈的时候，可以采用不同的面谈策略。
(1)绩效好，工作态度好
这部分员工是企业的标杆员工，也是创造团队业绩的主力，是企业需要保留的员工，所以，对于这样的员工，在肯定他们业绩的同时，要对他们提出更高的要求和目标。
(2)绩效好，工作态度不好
这部分员工一般能力比较强，但是往往个性也比较强。这样的人可以做出大的贡献，但也可能对集体和组织造成大的破坏。所以，对于这一类型的员工，在肯定成绩、建立信任的基础上，也不能姑息他们牺牲集体或他人利益的任性。
(3)绩效一般，但工作态度好
这类员工工作认真，认同公司和团队领导，不会对公司造成破坏，但绩效不高。对于这一类型的员工，在面谈时要帮助其制订绩效改进计划，督促其改进。如果不能改进，可以通过调岗等方式让其发挥价值。态度不能代替业绩，不能因为态度好掩盖绩效的不好。
(4)绩效不好，工作态度也不好
这类员工表现出来的是不思进取，经常为业绩不好找借口。对于这一类型的员工，要向他们强调工作的目标，明确表达公司对他们的看法和期望，引导他们反思自己的问题。
2.根据反馈内容采取不同策略
与员工的反馈面谈包括正面反馈和反面反馈。正面反馈是指对员工的优点及其在工作过程中取得的成绩给予肯定；反面反馈则是指出员工存在的问题和不足。
(1)正面反馈
肯定员工成绩时不能太过笼统，要明确具体地指出员工应该被肯定和鼓励的地方，让员工感觉到你的真诚，让肯定真正起到鼓励的作用。
(2)负面反馈
对于员工存在的问题和错误，在与员工面谈时要以问题为导向，平静客观地指出员工的问题所在，找到产生问题的原因，提出解决问题的建议或督促员工自己提出改进方法，与员工一起制定改进方案。
切忌以责任为导向，把重点放在追究对方的责任上，这样容易让员工产生逆反心理，不利于问题的解决和改进计划的制订。
3.双向沟通，而不是主管领导自说自话
绩效面谈是一个双向沟通的过程，而不是主管一个人的演讲，所以在面谈的过程中要鼓励员工充分参与进来，引导员工多说，听听他们对问题的思考和想法，引导他们提出更好的解决方案。
对于员工提出的建议和想法，主管也要认真聆听、积极回应、互相探讨，不可以无端与员工发生争执，更不要以职位压人。
4.保护员工隐私，面谈单独进行
很多公司在管理员工业绩的时候喜欢对比，希望借助对比起到激励员工的目的。但是，在大多数情况下，绩效不好的员工并不想让别人知道自己绩效的实际情况，尤其是当面比较，更是让很多员工难以接受，甚至会因此引起员工情绪起伏。华为绩效考核系统要求相关主管领导在与员工进行绩效沟通的时候要单独面谈，而且面谈结果也尽量不让第三方知道。
面谈不要选择在办公室，一是容易受人打扰，面谈容易被打断；二是在办公室面谈无法保护员工隐私。最好选择安静的小型会议室，关上门与员工单独面谈。对于绩效不理想的员工，在告诉他们评定和考核结果时，要避免被第三者听到。
5.平复员工消极情绪
绩效反馈面谈之前，员工都会对自己的绩效考评成绩抱有一定的期望，如果考评成绩没有达到自己预期的等级，他们很容易产生消极和对抗情绪。此时，主管领导一定要先平复他们的情绪，把他们的注意力转移到绩效本身上来。华为在这方面的策略和技巧有如下三种。
(1)同理心思考
让员工把自己的情绪表达出来，用同理心思考，表示理解员工的感受。例如，用“我能理解你现在的感受，你是不是觉得……”之类的语言来表达自己的理解。员工接收到这样的反馈后，会感觉到自己的想法和情绪被别人理解了、看到了，情绪会更容易平复下来。
(2)避开员工的攻击性语言
有些员工性格比较急躁，看到不如意的考评结果后，会迁怒于主管领导，对其说一些抱怨或攻击性的语言。遇到这样的问题，主管领导不要与对方争辩，而是要把话题引导到需要讨论的绩效问题上。例如，可以这样说：“我很愿意听你说，但是，这不是我们现在需要谈论的话题。”
(3)平复员工的沮丧情绪
有的员工在看到自己的考评结果后会表现出消极、沮丧的情绪，感觉自己什么都做不好。此时，主管领导可以问员工一些开放性的问题，引发员工对未来的思考，重新唤起员工的热情和自信。
需要说明的是，与员工的面谈并不是面谈结束后就万事大吉了。主管领导应当与员工一起制定双方都认可的备忘录，对面谈结果达成共识。在面谈结束后的一段时间内，主管领导应对面谈员工的情况进行跟踪，了解员工的绩效改进成果。
绩效不理想也要肯定员工
绩效管理就是要考核员工对既定业务目标的完成情况。既然是考核，就会有不达标的人员存在。对于达标的员工，不论是物质上还是精神上都需要进行奖励，以使他们的绩效更上一层楼，同时也可以刺激不达标员工奋起追赶，形成良性的竞争关系；对于没有达标的员工，也应该是鼓励为主、批评为辅，可以指出其不足，但不能得理不饶人。绩效管理的最终目的是要在公司营造一种积极向上的氛围，激励员工为绩效目标进取奋斗。
员工的工作状态有好有坏，表现在绩效上就会有高有低。不能因为某一次或某几次的失败就彻底否定一名员工的努力。此时应给予他们鼓励和扶持，这样不仅可以帮助他们走出低谷，也可以帮助企业提升整体绩效。
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