【老旧小区改造“金杯”“口碑”都要 “面子”“里子”都有】“小小青羊北，彻底大变样；大大幸福感，温暖留心中。”这是青羊北路片区1000余户居民历经老旧小区改造后，王大爷自发编的一段打油诗。老旧小区改造是重大民生工程和发展工程，对满足人民群众美好生活需要、促进经济高质量发展具有十分重要的意义。金牛区按照“整体规划、连片打造、多元共治、集中呈现”思路，坚持以“美形态、优生态、融文态、兴业态、精心态”为途径，持续推进城市有机更新改造。
2015年至2020年，金牛区累计完成老旧院落改造460个，投入约3.7亿元，惠及居民4.3万户，切实解民忧、办实事，做到了幸福美好生活可感可及。2021年，顺利完成老旧院落改造44个，投入资金0.67亿元，惠及居民5050户。
强化党建引领，统筹谋划出规划
坚持“规划先行、统筹推进”，充分发挥街道党工委“统揽、统领、统筹”作用，构筑“街道工委—社区党委—院落党小组”的三级联动和辖区资源共同参与片区打造新格局。同时打破原来老旧小区“就院改院”的固有思维定势，细致梳理改造片区内资源禀赋、科学分析院落实际情况，通过项目化集成、一体化改造、整体化呈现，以点带面实现区域风貌整体提升。
青羊北路片区改造过程中把辖区划分为枣子巷、白果林、花牌坊、新二村四个片区，通过不间断的板块式集成，统一规划5个老旧小区、5条区间道路、3个小游园、1个菜市场、1个党群服务中心，策划最契合片区实际的整体改造方案，共完成100余处老旧楼栋改造，基本实现改造小区连片呈现，街区、社区、小区“三区融合”
坚持两个标准，聚焦自治抓整治
长期以来，老旧小区改造有个“痛点”：政府钱没少花，但过两年“江山依旧”，陷入“一改、二放、三重来”的恶性循环，最终导致“老百姓不买账、政府不讨好”的局面。为解决这一痛点，金牛区在老旧小区改造时坚持把自治作为整治的基础，设定“必须成立院落自治小组，每户必须按要求交纳维修资金”的整治前提和标准。成立自治组织有利于建立自治机制，有利于在小区事务协商、违法建筑拆除等难点工作中充分发挥群众的主体作用，引导群众变“要我改”为“我要改”；每户缴纳维修资金，有利于培养群众的主人翁意识，引导群众参与设计、施工、管理的全过程，使改造工作真正得到群众的拥护和支持，实现“改不改、改哪里、怎么改？居民说了算！”，真正做到改出实效、改出幸福感。
青羊北路3号院为上世纪80年代拆迁安置房，历史原因造成一楼住户长期圈占公共绿地，违章搭建高达50余处、面积800余平。改造初期，拆违工作遭到一楼30余户居民强烈反对，院落改造工作一开始就面临停滞危机。为解决这个难题，院落自改委发挥出战斗堡垒作用，召集院落坝坝会20余次，成立5个工作组一对一入户宣传，挨家挨户做好思想工作，最终违建得以全部拆除。
瞄准三个方向，突出功能显性能
一是统筹院内院外。在院落内，实行一院一策，对不同院落存在的易内涝、难停车、没电梯等痛点不搞“一刀切”，反复征求意见，制定出体现本院落居民意愿的改造方案。青羊北路菜市场是上世界70年代形成的自发性市场，牵动着周边2公里居民的日常生活，但因长年失修，安全隐患突出，老百姓生活受到了严重影响，多次以书面形式反映希望改造市场。有鉴于此，金牛区以老旧小区改造为契机对青羊北市场进行了综合提升改造，改造面积3000余平米、新增管网900多米，新建消防设施和喷淋系统，彻底解决了安全问题。目前新市场已经整改完成，极大方便了周边群众日常生活，老旧小区实现功能性跃升。
二是兼顾地上地下。下大力气进行建筑立面防水防漏、道路平整等地面上改造，实施雨污分流、线缆下地等地面下工程，充分释放物理空间，彻底解决老旧小区渗水积水、防汛安全等难题，得到群众真心拥护。
三是并重“里子”“面子”。针对老旧小区普遍存在的电线暴露隐患、管网老化隐患等，积极协调水、电、气、电信等多部门，在做好“看得见”的功能改造的同时，下功夫整改“看不见”的隐蔽工程的问题，全力以赴改出景观美感、空间秩序感和生活安全感。
完善治理机制，幸福美满新常态
老旧小区三分建七分管。在后期管理上，金牛区推行政府主导、居民自治、社会参与、专业物业管理的四方联动社区治理机制。政府通过加强政策制定和资金保障，引导各方深度参与社区治理。居民自治组织通过开展美化生活与幸福环境共同缔造活动，发挥居民群众主体作用，共建共治共享美好家园。培育和引入社会组织作为社区治理的重要补充，帮助培养和锻炼居民的自治意识和自治能力。坚持把物业运营作为社区管理的触角延伸，推动物业管理进老旧小区，提高物业管理覆盖率。同时，在老旧小区改造中坚持植入智慧城市理念，进行基于信息化、数字化、智能化的新型基础设施改造，借力科技手段，实施社会治理智慧改造和智治提能。
“最高兴的事情，我们这周边的游客越来越多，摆摊设点越来越正规，烟火气息越来越浓厚。”这是青羊北路600余户居民最津津乐道的现状。随着老旧院落改造、街区美化、小游园建设，以及片区文化底蕴挖掘，独具特色的老成都市井消费场景营造，现在的青羊北路片区已成为15分钟便民生活圈的示范，成都市一环路市井生活圈内最具“烟火气、蜀都味、时尚潮、国际范”的旅游新地标。
青羊北路片区是金牛区因地制宜、精准施策开展老旧院落改造的一个缩影。今年，抚琴西南街改造项目获评2020年四川省老旧小区改造示范项目，西安南路61号等17个老旧院落改造项目获评成都市2021年“最佳老旧小区改造奖”，我区老旧小区改造项目受到居民、上级的广泛好评。
下一步，我们将凝神聚力、锚定目标、实干笃行，主动回应老旧院落的“安居安全类、基础功能类、提质拓展类、创优示范类”改造需求，坚定不移推动“铁半城”有机更新、“老城区”转型升级，抓细抓实工人村片区和银桂桥片区两个老旧小区改造重点项目，努力让市民群众生活更方便、更舒心、更美好。
（云上深夜快递记者：苏哲）
2015年至2020年，金牛区累计完成老旧院落改造460个，投入约3.7亿元，惠及居民4.3万户，切实解民忧、办实事，做到了幸福美好生活可感可及。2021年，顺利完成老旧院落改造44个，投入资金0.67亿元，惠及居民5050户。
强化党建引领，统筹谋划出规划
坚持“规划先行、统筹推进”，充分发挥街道党工委“统揽、统领、统筹”作用，构筑“街道工委—社区党委—院落党小组”的三级联动和辖区资源共同参与片区打造新格局。同时打破原来老旧小区“就院改院”的固有思维定势，细致梳理改造片区内资源禀赋、科学分析院落实际情况，通过项目化集成、一体化改造、整体化呈现，以点带面实现区域风貌整体提升。
青羊北路片区改造过程中把辖区划分为枣子巷、白果林、花牌坊、新二村四个片区，通过不间断的板块式集成，统一规划5个老旧小区、5条区间道路、3个小游园、1个菜市场、1个党群服务中心，策划最契合片区实际的整体改造方案，共完成100余处老旧楼栋改造，基本实现改造小区连片呈现，街区、社区、小区“三区融合”
坚持两个标准，聚焦自治抓整治
长期以来，老旧小区改造有个“痛点”：政府钱没少花，但过两年“江山依旧”，陷入“一改、二放、三重来”的恶性循环，最终导致“老百姓不买账、政府不讨好”的局面。为解决这一痛点，金牛区在老旧小区改造时坚持把自治作为整治的基础，设定“必须成立院落自治小组，每户必须按要求交纳维修资金”的整治前提和标准。成立自治组织有利于建立自治机制，有利于在小区事务协商、违法建筑拆除等难点工作中充分发挥群众的主体作用，引导群众变“要我改”为“我要改”；每户缴纳维修资金，有利于培养群众的主人翁意识，引导群众参与设计、施工、管理的全过程，使改造工作真正得到群众的拥护和支持，实现“改不改、改哪里、怎么改？居民说了算！”，真正做到改出实效、改出幸福感。
青羊北路3号院为上世纪80年代拆迁安置房，历史原因造成一楼住户长期圈占公共绿地，违章搭建高达50余处、面积800余平。改造初期，拆违工作遭到一楼30余户居民强烈反对，院落改造工作一开始就面临停滞危机。为解决这个难题，院落自改委发挥出战斗堡垒作用，召集院落坝坝会20余次，成立5个工作组一对一入户宣传，挨家挨户做好思想工作，最终违建得以全部拆除。
瞄准三个方向，突出功能显性能
一是统筹院内院外。在院落内，实行一院一策，对不同院落存在的易内涝、难停车、没电梯等痛点不搞“一刀切”，反复征求意见，制定出体现本院落居民意愿的改造方案。青羊北路菜市场是上世界70年代形成的自发性市场，牵动着周边2公里居民的日常生活，但因长年失修，安全隐患突出，老百姓生活受到了严重影响，多次以书面形式反映希望改造市场。有鉴于此，金牛区以老旧小区改造为契机对青羊北市场进行了综合提升改造，改造面积3000余平米、新增管网900多米，新建消防设施和喷淋系统，彻底解决了安全问题。目前新市场已经整改完成，极大方便了周边群众日常生活，老旧小区实现功能性跃升。
二是兼顾地上地下。下大力气进行建筑立面防水防漏、道路平整等地面上改造，实施雨污分流、线缆下地等地面下工程，充分释放物理空间，彻底解决老旧小区渗水积水、防汛安全等难题，得到群众真心拥护。
三是并重“里子”“面子”。针对老旧小区普遍存在的电线暴露隐患、管网老化隐患等，积极协调水、电、气、电信等多部门，在做好“看得见”的功能改造的同时，下功夫整改“看不见”的隐蔽工程的问题，全力以赴改出景观美感、空间秩序感和生活安全感。
完善治理机制，幸福美满新常态
老旧小区三分建七分管。在后期管理上，金牛区推行政府主导、居民自治、社会参与、专业物业管理的四方联动社区治理机制。政府通过加强政策制定和资金保障，引导各方深度参与社区治理。居民自治组织通过开展美化生活与幸福环境共同缔造活动，发挥居民群众主体作用，共建共治共享美好家园。培育和引入社会组织作为社区治理的重要补充，帮助培养和锻炼居民的自治意识和自治能力。坚持把物业运营作为社区管理的触角延伸，推动物业管理进老旧小区，提高物业管理覆盖率。同时，在老旧小区改造中坚持植入智慧城市理念，进行基于信息化、数字化、智能化的新型基础设施改造，借力科技手段，实施社会治理智慧改造和智治提能。
“最高兴的事情，我们这周边的游客越来越多，摆摊设点越来越正规，烟火气息越来越浓厚。”这是青羊北路600余户居民最津津乐道的现状。随着老旧院落改造、街区美化、小游园建设，以及片区文化底蕴挖掘，独具特色的老成都市井消费场景营造，现在的青羊北路片区已成为15分钟便民生活圈的示范，成都市一环路市井生活圈内最具“烟火气、蜀都味、时尚潮、国际范”的旅游新地标。
青羊北路片区是金牛区因地制宜、精准施策开展老旧院落改造的一个缩影。今年，抚琴西南街改造项目获评2020年四川省老旧小区改造示范项目，西安南路61号等17个老旧院落改造项目获评成都市2021年“最佳老旧小区改造奖”，我区老旧小区改造项目受到居民、上级的广泛好评。
下一步，我们将凝神聚力、锚定目标、实干笃行，主动回应老旧院落的“安居安全类、基础功能类、提质拓展类、创优示范类”改造需求，坚定不移推动“铁半城”有机更新、“老城区”转型升级，抓细抓实工人村片区和银桂桥片区两个老旧小区改造重点项目，努力让市民群众生活更方便、更舒心、更美好。
（云上深夜快递记者：苏哲）
#新星助力冬奥冰雪健儿# 中国电信加强天翼云业务发展 人员、资源分配均倾斜考核也更严。近期，中国电信集团内部通知，将进一步加强天翼云业务发展，做实天翼云科技有限公司各省分公司，不仅在人员配置上有所倾斜，在资源分配上也倾斜很多，并且对于业绩考核也更加严格，最终目的只在于牢牢把握战略机遇期，加快央企云、国资云等重点优势云业务的拓展。
中国电信要求天翼云各省分公司补足员工 收入超5亿配30人
据中国电信内部下发通知，中国电信天翼云科技有限公司要做实各省分公司，全力推进天翼云业务发展，目前实施初期，云收入超过5亿元的省公司暂按30人、云收入低于5亿元的省公司暂按25人配置。
2021年3月，中国电信将中国电信云计算分公司、上海信息化研发中心、广州信息化研发中心以及云计算内蒙古分公司和云计算贵州分公司，整合成为天翼云科技有限公司，成为一家集建设、研发、运营、生态合作和销售服务一体化的专业云公司。同时任命胡志强任天翼云科技有限公司执行董事、总经理，关丽莘任副总经理，李云庄任副总经理，冀晖任副总经理。
7月1日，天翼云科技有限公司成立，法定代表人为胡志强，注册资本9亿人民币，由中国电信股份有限公司100%控股。11月2日，天翼云发生工商变更，注册资本增至40亿人民币，增幅超344%。
这就不难想象天翼云科技公司也开始注重各省分公司的发展。
据知情人士透露，此次天翼云科技公司各省分公司的职责定位是做强做优做大天翼云业务的省级运营主体，对上接应云公司和省公司，对下统筹地市分公司，作为云服务和云资源的提供者，是涉云用云集成类业务的主要签约主体，承担支撑类、生态类、操作类工作。
同时，各省分公司发展初期将重点设立内部支撑部、生态市场拓展部和综合事务部等三个部门，分别承担支撑类、生态类、综合操作类职责。后续根据发展需要，由集团云公司下发云省分部门设置指引，云省分可自行设置和管理。
值得一提的是，针对人员配置，各省分公司在初期时，云收入超过5亿元的省公司暂按30人、云收入低于5亿元的省公司暂按25人配置。
中国电信重视天翼云发展 项目签约分成向其省分公司倾斜
据中国电信集团内部下发文件，为全力推进天翼云业务发展，中国电信开始重视天翼云科技公司省分公司发展，项目签约分成也着力向其倾斜。
知情人士透露，中国电信明确了工作界面，大网客户的销售和售后协同以省政企为主，而签约则根据客户、资质等方面要求，省分公司、省分集成公司、天翼云科技公司省分公司均可签约，着力向天翼云科技公司省分公司倾斜。
同时增量云项目能签约也尽可能签给天翼云科技公司省分公司，存量云项目视客户意愿能签转则签转给天翼云科技公司省分公司，到期云项目能签尽签。生态客户的销售和签约也由天翼云科技公司省分公司负责。
此外，在收入和结算方面，中国电信所提出的“谁签约谁全额或分成落收”也有意向天翼云科技公司省分公司倾斜。
据了解，中国电信表示根据集成、云资源、其他资产占用情况，按照市场化结算原则分别结算给相应主体。集团云公司总部原则上不列收，由属地云省分进行落收。
在资源投入上，集团也另外拨出资金。即云资源规划和投资建设由各云省分负责，不计入省公司投资预算，但省公司要保障机房、配套、带宽等资源。根据当地市场拓展需要，项目投资由云省分进行统筹管控。
这样的政策足以看出集团要做实各省天翼云科技公司分公司，同时也能够激励他们的发展，大家也都有了足够的动力。基于此，集团也明确表示要在2022年1月底前全面落实云省分的签约落收首单。
中国电信对天翼云公司考核玩真格的 设了多项指标
据中国电信集团内部文件显示，为全力推进天翼云业务发展，制定了做实天翼云科技公司各省分公司的工作方案，其中关于考核的规则也一一曝光，除了业务收入外还有多项指标。
获悉，针对各省公司，集团将重点关注以集成商身份做大天翼云总体收入规模和天翼云底座收入规模，考核省公司天翼云总体收入和天翼云底座收入。
其中天翼云底座收入指天翼云核心技术和产品对外提供服务产生的收入，将逐步规范相关统计口径并在考核中予以适当加计。云省分的收入、成本、利润横向汇总至省公司统一考核。
针对天翼云科技公司各省分公司的考核，集团将重点关注支撑省政企和省集成发展的天翼云底座收入和生态合作伙伴拓展的天翼云底座收入，重点考核指标包括：天翼云底座收入、省内生态伙伴数量及收入、省公司满意度、生态伙伴满意度、天翼云总体收入等。
此外，集团总部天翼云科技公司负责对天翼云科技公司各省省分公司进行考核，首年由集团市场部、财务部和云公司等协同明确具体考核口径，并加强规范管理。
同时，集团还要求加强内部人员选配和外部人员招聘，最晚2022年一季度实现机构和人员到位。并且要牢牢把握战略机遇期，加快央企云、国资云等重点优势云业务的拓展。
以及集团市场部、财务部、人力资源部等单位要出台支持云业务发展和云计算领域人才培养的政策，给予自有云产品专项激励和补贴，迭代优化考核计收比例，严格限制和有效控制在私有云和政务云领域与其他云的合作，加快基于天翼云底座的云业务发展。#俄乌大战的结局会是什么# #如何看待就业35岁门槛#
中国电信要求天翼云各省分公司补足员工 收入超5亿配30人
据中国电信内部下发通知，中国电信天翼云科技有限公司要做实各省分公司，全力推进天翼云业务发展，目前实施初期，云收入超过5亿元的省公司暂按30人、云收入低于5亿元的省公司暂按25人配置。
2021年3月，中国电信将中国电信云计算分公司、上海信息化研发中心、广州信息化研发中心以及云计算内蒙古分公司和云计算贵州分公司，整合成为天翼云科技有限公司，成为一家集建设、研发、运营、生态合作和销售服务一体化的专业云公司。同时任命胡志强任天翼云科技有限公司执行董事、总经理，关丽莘任副总经理，李云庄任副总经理，冀晖任副总经理。
7月1日，天翼云科技有限公司成立，法定代表人为胡志强，注册资本9亿人民币，由中国电信股份有限公司100%控股。11月2日，天翼云发生工商变更，注册资本增至40亿人民币，增幅超344%。
这就不难想象天翼云科技公司也开始注重各省分公司的发展。
据知情人士透露，此次天翼云科技公司各省分公司的职责定位是做强做优做大天翼云业务的省级运营主体，对上接应云公司和省公司，对下统筹地市分公司，作为云服务和云资源的提供者，是涉云用云集成类业务的主要签约主体，承担支撑类、生态类、操作类工作。
同时，各省分公司发展初期将重点设立内部支撑部、生态市场拓展部和综合事务部等三个部门，分别承担支撑类、生态类、综合操作类职责。后续根据发展需要，由集团云公司下发云省分部门设置指引，云省分可自行设置和管理。
值得一提的是，针对人员配置，各省分公司在初期时，云收入超过5亿元的省公司暂按30人、云收入低于5亿元的省公司暂按25人配置。
中国电信重视天翼云发展 项目签约分成向其省分公司倾斜
据中国电信集团内部下发文件，为全力推进天翼云业务发展，中国电信开始重视天翼云科技公司省分公司发展，项目签约分成也着力向其倾斜。
知情人士透露，中国电信明确了工作界面，大网客户的销售和售后协同以省政企为主，而签约则根据客户、资质等方面要求，省分公司、省分集成公司、天翼云科技公司省分公司均可签约，着力向天翼云科技公司省分公司倾斜。
同时增量云项目能签约也尽可能签给天翼云科技公司省分公司，存量云项目视客户意愿能签转则签转给天翼云科技公司省分公司，到期云项目能签尽签。生态客户的销售和签约也由天翼云科技公司省分公司负责。
此外，在收入和结算方面，中国电信所提出的“谁签约谁全额或分成落收”也有意向天翼云科技公司省分公司倾斜。
据了解，中国电信表示根据集成、云资源、其他资产占用情况，按照市场化结算原则分别结算给相应主体。集团云公司总部原则上不列收，由属地云省分进行落收。
在资源投入上，集团也另外拨出资金。即云资源规划和投资建设由各云省分负责，不计入省公司投资预算，但省公司要保障机房、配套、带宽等资源。根据当地市场拓展需要，项目投资由云省分进行统筹管控。
这样的政策足以看出集团要做实各省天翼云科技公司分公司，同时也能够激励他们的发展，大家也都有了足够的动力。基于此，集团也明确表示要在2022年1月底前全面落实云省分的签约落收首单。
中国电信对天翼云公司考核玩真格的 设了多项指标
据中国电信集团内部文件显示，为全力推进天翼云业务发展，制定了做实天翼云科技公司各省分公司的工作方案，其中关于考核的规则也一一曝光，除了业务收入外还有多项指标。
获悉，针对各省公司，集团将重点关注以集成商身份做大天翼云总体收入规模和天翼云底座收入规模，考核省公司天翼云总体收入和天翼云底座收入。
其中天翼云底座收入指天翼云核心技术和产品对外提供服务产生的收入，将逐步规范相关统计口径并在考核中予以适当加计。云省分的收入、成本、利润横向汇总至省公司统一考核。
针对天翼云科技公司各省分公司的考核，集团将重点关注支撑省政企和省集成发展的天翼云底座收入和生态合作伙伴拓展的天翼云底座收入，重点考核指标包括：天翼云底座收入、省内生态伙伴数量及收入、省公司满意度、生态伙伴满意度、天翼云总体收入等。
此外，集团总部天翼云科技公司负责对天翼云科技公司各省省分公司进行考核，首年由集团市场部、财务部和云公司等协同明确具体考核口径，并加强规范管理。
同时，集团还要求加强内部人员选配和外部人员招聘，最晚2022年一季度实现机构和人员到位。并且要牢牢把握战略机遇期，加快央企云、国资云等重点优势云业务的拓展。
以及集团市场部、财务部、人力资源部等单位要出台支持云业务发展和云计算领域人才培养的政策，给予自有云产品专项激励和补贴，迭代优化考核计收比例，严格限制和有效控制在私有云和政务云领域与其他云的合作，加快基于天翼云底座的云业务发展。#俄乌大战的结局会是什么# #如何看待就业35岁门槛#
【7家国企整合成1家，一年后营收规模翻番，武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工，未发生业绩滑坡和上访投诉，实现“物理整合”零震荡，继而催生“化学反应”——
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。
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