从出生日子，解析生育情况
文／华人易
老师算的姻缘好准，我是朋友介绍来的，果然厉害，难怪朋友一直推荐我来算呢，老师不光算的准，还非常有品德，真的很感谢。我女，未婚，想提前了解一下生育。
【生育分析】坤造：丙子、戊戌、甲申、壬申，起大运周岁：2岁 1个月 5天，2018年 11月 19日起乙未运(公历)。大运：丁酉、丙申、乙未、甲午、癸巳、壬辰、辛卯、庚寅，甲木生于戌月，子水壬水生扶，身弱，喜水木，忌火土金。
因为你未婚，我只从命理角度出发，预测有利于孕育的年运，以供参考。
命局以丙火食神为女儿，戌土中的丁火伤官为儿子。食神伤官都有，子女双全之象。如果不计划生育的话，有一子有一女之象。一般情况下，先生女儿，后生儿子。
2018—2027年，乙未大运，2022年壬寅，寅木冲动子女宫时柱，有怀孕的机会，这一年生女儿的几率大，如果孩子在2023年出生，则有可能生男孩。
2024年甲辰，申子辰三合水局，引动子女宫时柱，也是有利于怀孕的年份，这一年生女儿的几率大。
2025年乙巳，巳火合时柱申金，而且巳火为食神，意味着这一年也是有机会怀孕的年份，这一年生女儿的几率大。如果孩子在2026年出生，还是会生女儿。
因为你的时柱子女宫为用神，孩子聪明、伶俐，而且孝顺父母，将来学业事业上发展都不错，你晚年能够享受孩子的福气之象。
文／华人易
老师算的姻缘好准，我是朋友介绍来的，果然厉害，难怪朋友一直推荐我来算呢，老师不光算的准，还非常有品德，真的很感谢。我女，未婚，想提前了解一下生育。
【生育分析】坤造：丙子、戊戌、甲申、壬申，起大运周岁：2岁 1个月 5天，2018年 11月 19日起乙未运(公历)。大运：丁酉、丙申、乙未、甲午、癸巳、壬辰、辛卯、庚寅，甲木生于戌月，子水壬水生扶，身弱，喜水木，忌火土金。
因为你未婚，我只从命理角度出发，预测有利于孕育的年运，以供参考。
命局以丙火食神为女儿，戌土中的丁火伤官为儿子。食神伤官都有，子女双全之象。如果不计划生育的话，有一子有一女之象。一般情况下，先生女儿，后生儿子。
2018—2027年，乙未大运，2022年壬寅，寅木冲动子女宫时柱，有怀孕的机会，这一年生女儿的几率大，如果孩子在2023年出生，则有可能生男孩。
2024年甲辰，申子辰三合水局，引动子女宫时柱，也是有利于怀孕的年份，这一年生女儿的几率大。
2025年乙巳，巳火合时柱申金，而且巳火为食神，意味着这一年也是有机会怀孕的年份，这一年生女儿的几率大。如果孩子在2026年出生，还是会生女儿。
因为你的时柱子女宫为用神，孩子聪明、伶俐，而且孝顺父母，将来学业事业上发展都不错，你晚年能够享受孩子的福气之象。
给大家分享自己总结的职场法则！#书中自有黄金屋#
作为职场人，我们每天会有大概三分之一的时间在和同事相处，所以，人际关系在职场中是很重要的，不过，我们在与同事交往的过程中，也要学会保持谨慎的态度。
职场上不是每个同事都值得去打交道的。
职场中，以下这5类同事尽量少来往，容易被坑，应该尽早远离，有可能会给你带来某些麻烦。
1、只关心利益的同事
对于这样的人，你就需要小心了，因为这样的人往往很理性，在他们心里，人是没有友谊的。如果让他们为了利益去出卖你，他们可能会毫不犹豫地去做。
这样的人可以利用，但是最好不要与其交朋友，和这样的人接触，也不要泄露自己的私人信息，不过多泄露其他信息，保持一定的距离。
小人往往就是只关心利益的人，对于小人来说，利益高于一切，为了利益，他们能做很多不见光的事情。
所以，我们在平时和同事交往的过程中，要学会观察这个同事会优先考虑什么利益，在做事情的时候，如果这个人总是优先考虑自己的利益，不让自己吃亏，那这个人大多数就是一个只在乎利益的人。
2、翻脸无情的同事
这种同事只会记仇不会感恩，如果你帮助过他，不要指望他会报答你；如果你冒犯了他，你还得提防他的“报复”。
如果你们之间的关系还不错，也不要大意了，因为你不知道什么你们什么时候会闹翻，而最好的办法可以说就是尽量远离他，以免对他产生任何兴趣。
3、做事太冲动，脾气差的同事
有些人在生活中做事可能是轻率的，在思考事情的时候往往不够全面，做事没有深入思考。因此，他们经常要为这样的轻率付出代价。
这种人做事的时候，很少静下心来去思考，和别人相处也属于容易生气的类型。和这样的人相处，往往都是提心吊胆的，否则就有可能会把他们引爆。
4、抢功甩锅的同事
你努力工作取得了成绩，但你的同事却在领导面前和你抢功劳；而当出现问题的时候，他们还会把自己撇得一干二净，甚至还会让你成为替罪羊，替他承担责任。
遇到这种同事，一定要敬而远之，防止他们在某一天盯上你，把你坑一遍。
5、两面三刀的同事
有些人，表面对你笑嘻嘻，感觉很友好的样子，但是在背地里，他很有可能就会诽谤你，试图把你拖下水。
面对这样两面三刀的同事，如果和他交往，你的利益就有可能被他抢夺，让你防不胜防。
所以，面对两面三刀的同事，我们要懂得去识别，也要懂得去远离。
工作中，除了要努力工作之外，同事也是会对你产生很大影响的人。面对给大家分享自己总结的职场法则！
作为职场人，我们每天会有大概三分之一的时间在和同事相处，所以，人际关系在职场中是很重要的，不过，我们在与同事交往的过程中，也要学会保持谨慎的态度。
职场上不是每个同事都值得去打交道的。
职场中，以下这5类同事尽量少来往，容易被坑，应该尽早远离，有可能会给你带来某些麻烦。
希望你在职场中，能够与优秀的同事一起共事，创造出优秀的业绩。
职场法则里面求人办事是少不了的，不用觉得不好意思，
人生在世，谁敢说一辈子不求人？有的人求人时总是碰钉子，而有的人却顺风顺水。所以说，求人办事也是一门技术活，是一个人能力的表现。俗话说：“上山擒虎易，开口求人难。”有人曾经总结，发现求人有三难：
第一，开口难。只要是要去求的人肯定和你存在某种关系，可能是昔日的同学，可能是你的亲戚
也可能是亲密无间的好朋友，无论在同学、亲戚面前，还是在朋友面前张嘴求人办事都是很难的，因为那样会让两个人的关系立即变得紧张起来。因此，很多人都会认真考虑该不该张嘴求人，这就是所谓的开口难。
第二，等候回复难。开口求人后就要等候回复，给人一个思考的时间，此时，求人者会觉得自己就像一个厚着脸皮伸出手的乞丐，在心理上比他人低一等 。
第三，结果难。如今，每个人都很聪明，遇到任何事都不会立即答应或拒绝你，就算是举手之劳也会考虑一番，嘴上说着“我一定尽力帮你办”实际上却不见行动，等你心急火燎地催促时他又告诉你遇到了什么难处，然后一拖再拖，拖到你自己都不好意思再问为止，最后只能不了了之。
由于这三难，很多人的原则就是能不求人尽量不求人，这些人一直害怕有事更害怕去求人办事。但是，生活往往不尽如人意，很多时候，我们不得不违背自己的意愿去求人。无可奈何之下，犹犹豫豫之后，只得放下尊严，低头求人，说一些一辈子都不愿意说的话，做一些一辈子都不愿意做的事。
求人办事，为了不碰钉子应当注意以下几点：
第一，要过自己心理这一关。在心中告诉自己既然求人是无法避免的，倒不如理直气壮一些，开口求人也要心中舒坦，不用谎话连篇也不用乞哀告怜，更不能任人奚落而无动于衷。
第二，要有足够的耐心。开口求人不一定什么事都能办，如果对方面露难色或者对你态度冷淡，不要觉得自己失了面子，更不要觉得受到了侮辱从而失去了耐心。
第三，选择最佳路线和方法。现代社会专业分工明确，如果到处去求人办事未必能成，所以一定要摸清具体情况，找准能帮助你的人。
第四，要理解别人。有些人求人办事时总觉得对方神通广大，没有办不了的事，对对方的期望值过高。其实，任何人都有自己的短板，都有自己的难处，如果你能理解别人这一点就不会觉得求人办事太难了。
第五，对他人的要求不可太高。开口求人无可厚非，但是不能死缠烂打逼着对方必须答应你的要求，也就是说求人办事不可强人所难，别人能办多少就办多少，不能办也不要勉强。
总之，求人办事，一定要讲究方式方法，切不可态度强硬或是以威胁的口吻与对方交谈，这样不仅达不到预期的目的还会使问题变得更糟，记住和气生财，，人是互相的，在你需要帮助时，想想你对人家的态度，还有平时人家求你你帮了吗！#素质教育##素质##不求人[超话]##态度恶劣就能提高办事效率##与人交往时我的内心想法##为人处事##会说话##会说话会办事会做人-《超值典藏书系》丛书编委会编著[图书]##口才##职场潜规则##职场那些事儿##白领##职场白领##中小企业的生存之道和成功奥秘：微公司，我第一-[日]梅原胜彦[图书]#
著：~轩
作为职场人，我们每天会有大概三分之一的时间在和同事相处，所以，人际关系在职场中是很重要的，不过，我们在与同事交往的过程中，也要学会保持谨慎的态度。
职场上不是每个同事都值得去打交道的。
职场中，以下这5类同事尽量少来往，容易被坑，应该尽早远离，有可能会给你带来某些麻烦。
1、只关心利益的同事
对于这样的人，你就需要小心了，因为这样的人往往很理性，在他们心里，人是没有友谊的。如果让他们为了利益去出卖你，他们可能会毫不犹豫地去做。
这样的人可以利用，但是最好不要与其交朋友，和这样的人接触，也不要泄露自己的私人信息，不过多泄露其他信息，保持一定的距离。
小人往往就是只关心利益的人，对于小人来说，利益高于一切，为了利益，他们能做很多不见光的事情。
所以，我们在平时和同事交往的过程中，要学会观察这个同事会优先考虑什么利益，在做事情的时候，如果这个人总是优先考虑自己的利益，不让自己吃亏，那这个人大多数就是一个只在乎利益的人。
2、翻脸无情的同事
这种同事只会记仇不会感恩，如果你帮助过他，不要指望他会报答你；如果你冒犯了他，你还得提防他的“报复”。
如果你们之间的关系还不错，也不要大意了，因为你不知道什么你们什么时候会闹翻，而最好的办法可以说就是尽量远离他，以免对他产生任何兴趣。
3、做事太冲动，脾气差的同事
有些人在生活中做事可能是轻率的，在思考事情的时候往往不够全面，做事没有深入思考。因此，他们经常要为这样的轻率付出代价。
这种人做事的时候，很少静下心来去思考，和别人相处也属于容易生气的类型。和这样的人相处，往往都是提心吊胆的，否则就有可能会把他们引爆。
4、抢功甩锅的同事
你努力工作取得了成绩，但你的同事却在领导面前和你抢功劳；而当出现问题的时候，他们还会把自己撇得一干二净，甚至还会让你成为替罪羊，替他承担责任。
遇到这种同事，一定要敬而远之，防止他们在某一天盯上你，把你坑一遍。
5、两面三刀的同事
有些人，表面对你笑嘻嘻，感觉很友好的样子，但是在背地里，他很有可能就会诽谤你，试图把你拖下水。
面对这样两面三刀的同事，如果和他交往，你的利益就有可能被他抢夺，让你防不胜防。
所以，面对两面三刀的同事，我们要懂得去识别，也要懂得去远离。
工作中，除了要努力工作之外，同事也是会对你产生很大影响的人。面对给大家分享自己总结的职场法则！
作为职场人，我们每天会有大概三分之一的时间在和同事相处，所以，人际关系在职场中是很重要的，不过，我们在与同事交往的过程中，也要学会保持谨慎的态度。
职场上不是每个同事都值得去打交道的。
职场中，以下这5类同事尽量少来往，容易被坑，应该尽早远离，有可能会给你带来某些麻烦。
希望你在职场中，能够与优秀的同事一起共事，创造出优秀的业绩。
职场法则里面求人办事是少不了的，不用觉得不好意思，
人生在世，谁敢说一辈子不求人？有的人求人时总是碰钉子，而有的人却顺风顺水。所以说，求人办事也是一门技术活，是一个人能力的表现。俗话说：“上山擒虎易，开口求人难。”有人曾经总结，发现求人有三难：
第一，开口难。只要是要去求的人肯定和你存在某种关系，可能是昔日的同学，可能是你的亲戚
也可能是亲密无间的好朋友，无论在同学、亲戚面前，还是在朋友面前张嘴求人办事都是很难的，因为那样会让两个人的关系立即变得紧张起来。因此，很多人都会认真考虑该不该张嘴求人，这就是所谓的开口难。
第二，等候回复难。开口求人后就要等候回复，给人一个思考的时间，此时，求人者会觉得自己就像一个厚着脸皮伸出手的乞丐，在心理上比他人低一等 。
第三，结果难。如今，每个人都很聪明，遇到任何事都不会立即答应或拒绝你，就算是举手之劳也会考虑一番，嘴上说着“我一定尽力帮你办”实际上却不见行动，等你心急火燎地催促时他又告诉你遇到了什么难处，然后一拖再拖，拖到你自己都不好意思再问为止，最后只能不了了之。
由于这三难，很多人的原则就是能不求人尽量不求人，这些人一直害怕有事更害怕去求人办事。但是，生活往往不尽如人意，很多时候，我们不得不违背自己的意愿去求人。无可奈何之下，犹犹豫豫之后，只得放下尊严，低头求人，说一些一辈子都不愿意说的话，做一些一辈子都不愿意做的事。
求人办事，为了不碰钉子应当注意以下几点：
第一，要过自己心理这一关。在心中告诉自己既然求人是无法避免的，倒不如理直气壮一些，开口求人也要心中舒坦，不用谎话连篇也不用乞哀告怜，更不能任人奚落而无动于衷。
第二，要有足够的耐心。开口求人不一定什么事都能办，如果对方面露难色或者对你态度冷淡，不要觉得自己失了面子，更不要觉得受到了侮辱从而失去了耐心。
第三，选择最佳路线和方法。现代社会专业分工明确，如果到处去求人办事未必能成，所以一定要摸清具体情况，找准能帮助你的人。
第四，要理解别人。有些人求人办事时总觉得对方神通广大，没有办不了的事，对对方的期望值过高。其实，任何人都有自己的短板，都有自己的难处，如果你能理解别人这一点就不会觉得求人办事太难了。
第五，对他人的要求不可太高。开口求人无可厚非，但是不能死缠烂打逼着对方必须答应你的要求，也就是说求人办事不可强人所难，别人能办多少就办多少，不能办也不要勉强。
总之，求人办事，一定要讲究方式方法，切不可态度强硬或是以威胁的口吻与对方交谈，这样不仅达不到预期的目的还会使问题变得更糟，记住和气生财，，人是互相的，在你需要帮助时，想想你对人家的态度，还有平时人家求你你帮了吗！#素质教育##素质##不求人[超话]##态度恶劣就能提高办事效率##与人交往时我的内心想法##为人处事##会说话##会说话会办事会做人-《超值典藏书系》丛书编委会编著[图书]##口才##职场潜规则##职场那些事儿##白领##职场白领##中小企业的生存之道和成功奥秘：微公司，我第一-[日]梅原胜彦[图书]#
著：~轩
《连锁无处不在：激励考核》
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
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