医院六策建品牌
导读：好的医院品牌形象，对于一个医院的发展尤为重要，医院品牌形象如何规划，规划了如何建立，建立了如何推广，这都是医院发展过程中必须攻克的难题。医院文化的建立对员工的满意度以及凝聚力起着至关重要的作用。梅奥国际作为专业的医院管理顾问公司，为您的医院品牌建设出谋划策。
1、求新之策求新，医院的医疗品牌的生命力在于求新，只有开展新技术、新项目、新特色、新服务、才能适应市场的需求。
2、避强之策强弱分明的两个医院正面竞争，结果只有弱者失败。因此，与综合实力强大医院竞争，不能简单的模仿，而要另辟蹊径，避其锋芒，才能取得市场竞争的成功。
3、求先之策求先，一是品牌占先，即抢先进入患者心里；二是实力占先，确立选择为主，占据优势，具有巨大的势力，称之为正宗。
4、选空之策任何强大的专科，再有优势，也有一定的空隙，谁能寻找到了这个空隙，谁就可能赢得市场，成为后起之秀。
5、泛化之策一科一品、一院一品都是医疗品牌经营的基本要求，但任何医院的单一化都意味着起始化。医院品牌经营要以一品为主，多品联动，走泛化之路，形成相关医院品牌多元化经营的格局。
6、超强之策医院品牌的树立过程就是一个市场化经营不断强化、在强化的过程，即求名牌更大、更强、更新的过程，市场占有份额也就更大、更多。在选择哪一个决策的时候要先清楚自己医院的当前状况，适合那个决策用哪个决策。
⭐️ 东方国际管理学院
中国3.15诚信建设联盟组委会培训中心
导读：好的医院品牌形象，对于一个医院的发展尤为重要，医院品牌形象如何规划，规划了如何建立，建立了如何推广，这都是医院发展过程中必须攻克的难题。医院文化的建立对员工的满意度以及凝聚力起着至关重要的作用。梅奥国际作为专业的医院管理顾问公司，为您的医院品牌建设出谋划策。
1、求新之策求新，医院的医疗品牌的生命力在于求新，只有开展新技术、新项目、新特色、新服务、才能适应市场的需求。
2、避强之策强弱分明的两个医院正面竞争，结果只有弱者失败。因此，与综合实力强大医院竞争，不能简单的模仿，而要另辟蹊径，避其锋芒，才能取得市场竞争的成功。
3、求先之策求先，一是品牌占先，即抢先进入患者心里；二是实力占先，确立选择为主，占据优势，具有巨大的势力，称之为正宗。
4、选空之策任何强大的专科，再有优势，也有一定的空隙，谁能寻找到了这个空隙，谁就可能赢得市场，成为后起之秀。
5、泛化之策一科一品、一院一品都是医疗品牌经营的基本要求，但任何医院的单一化都意味着起始化。医院品牌经营要以一品为主，多品联动，走泛化之路，形成相关医院品牌多元化经营的格局。
6、超强之策医院品牌的树立过程就是一个市场化经营不断强化、在强化的过程，即求名牌更大、更强、更新的过程，市场占有份额也就更大、更多。在选择哪一个决策的时候要先清楚自己医院的当前状况，适合那个决策用哪个决策。
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前言
不仅仅是企业要做绩效，医院也要做绩效，而且医院的绩效更复杂。但是，不管是企业还是医院，管理者都很讨厌做绩效。这篇文章专门解决管理者对绩效的困惑，深入的了解绩效。
梅奥国际
正文
为了使医院保持持续的竞争力以适应市场的需求，医院必须要进行绩效管理。绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。
要提高整个团队的绩效，打造一支高绩效的团队，就要做好组织绩效。
整个组织的绩效，是由方向、能力和动力体系三方面构成的。第一：组织方向，整个医院需要有清晰明确的业务战略方向。第二：是动力体系，它指的是医院该如何去激励和如何分配利益，发挥每个人的主观能动性。第三：能力体系，能力体系主要是指组织能力，它是所有个体能力及其相关的流程制度的一个集合。
组织绩效=动力*能力
对于组织绩效，有一个简单的公式，即：组织绩效=动力*能力。
这个公式的前提是企业的总体战略方向是正确的，那么组织绩效便可看成动力体系和能力体系相乘所产生的结果，也就是说这其中任何一个变量发生很大的变化，都会对绩效产生较大的影响。要值得注意的是，这两个变量对绩效的影响范围却是不一样的。
动力体系可在短时间内形成，能力体系则需要较为漫长的时间。所以组织绩效是难以通过能力体系快速地建立以及提升，但动力体系的加速度很快，它能快速的影响绩效。
因此，设定战略目标或方向的时候，首先考虑的不是改变组织能力，而是应该考虑动力体系！通过改革动力体系以激励员工，让大家热情洋溢、斗志昂扬地投入到每天的工作中。
如何优化动力机制
有一个定律：不论医院还是企业，要提高组织绩效，首要任务是优化动力机制，而动力机制必须要超出当前的能力体系。
我国大部分的企业过分强调能力体系的建设，而轻视的动力机制，这就是影响企业整体的组织绩效发展不快的原因。
如果想要发展，不能只考虑能力体系，首要思考的是动力机制、分配机制等。如果只改变能力体系，动力机制保持不变，那么整体的绩效绩效是处于一个长期稳定的低绩效均衡状态。
以一些初创的民营医院为例，虽然能力机制一般，流程制度尚未规范，员工能力参差不齐，但是它有着较为高速有效的动力机制，它能够快速的拉升组织绩效，因而也有较高的绩效。
能力体系是关键因素
从组织发展初期或者是发展中来看，首要考虑改变动力机制来提高整体组织绩效是正确的。但是，动力机制的影响毕竟有限。从长期发展来看，医院的发展关键因素还是在于能力体系。
让我们回到公式：组织绩效=动力*能力，从数学角度上看，假设能力体系不足1，动力机制的系数再高，最终的绩效也难以实现重大突破。
在医疗行业，导致他们最终的绩效的差距，不是源于动力机制，而是因为能力机制，组织能力体系的差异，最终取决了整个组织绩效的差异。长期而言，一个组织能够真正地在行业里面处于领先地位，组织能力体系乃为关键因素。
运用好这个公式：组织绩效=动力*能力，重视对每个个体的能力的建设以及组织的动力机制，那么这样整个医院的组织绩效才可持续的、长期的发展，从而实现与目标一致。
不仅仅是企业要做绩效，医院也要做绩效，而且医院的绩效更复杂。但是，不管是企业还是医院，管理者都很讨厌做绩效。这篇文章专门解决管理者对绩效的困惑，深入的了解绩效。
梅奥国际
正文
为了使医院保持持续的竞争力以适应市场的需求，医院必须要进行绩效管理。绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。
要提高整个团队的绩效，打造一支高绩效的团队，就要做好组织绩效。
整个组织的绩效，是由方向、能力和动力体系三方面构成的。第一：组织方向，整个医院需要有清晰明确的业务战略方向。第二：是动力体系，它指的是医院该如何去激励和如何分配利益，发挥每个人的主观能动性。第三：能力体系，能力体系主要是指组织能力，它是所有个体能力及其相关的流程制度的一个集合。
组织绩效=动力*能力
对于组织绩效，有一个简单的公式，即：组织绩效=动力*能力。
这个公式的前提是企业的总体战略方向是正确的，那么组织绩效便可看成动力体系和能力体系相乘所产生的结果，也就是说这其中任何一个变量发生很大的变化，都会对绩效产生较大的影响。要值得注意的是，这两个变量对绩效的影响范围却是不一样的。
动力体系可在短时间内形成，能力体系则需要较为漫长的时间。所以组织绩效是难以通过能力体系快速地建立以及提升，但动力体系的加速度很快，它能快速的影响绩效。
因此，设定战略目标或方向的时候，首先考虑的不是改变组织能力，而是应该考虑动力体系！通过改革动力体系以激励员工，让大家热情洋溢、斗志昂扬地投入到每天的工作中。
如何优化动力机制
有一个定律：不论医院还是企业，要提高组织绩效，首要任务是优化动力机制，而动力机制必须要超出当前的能力体系。
我国大部分的企业过分强调能力体系的建设，而轻视的动力机制，这就是影响企业整体的组织绩效发展不快的原因。
如果想要发展，不能只考虑能力体系，首要思考的是动力机制、分配机制等。如果只改变能力体系，动力机制保持不变，那么整体的绩效绩效是处于一个长期稳定的低绩效均衡状态。
以一些初创的民营医院为例，虽然能力机制一般，流程制度尚未规范，员工能力参差不齐，但是它有着较为高速有效的动力机制，它能够快速的拉升组织绩效，因而也有较高的绩效。
能力体系是关键因素
从组织发展初期或者是发展中来看，首要考虑改变动力机制来提高整体组织绩效是正确的。但是，动力机制的影响毕竟有限。从长期发展来看，医院的发展关键因素还是在于能力体系。
让我们回到公式：组织绩效=动力*能力，从数学角度上看，假设能力体系不足1，动力机制的系数再高，最终的绩效也难以实现重大突破。
在医疗行业，导致他们最终的绩效的差距，不是源于动力机制，而是因为能力机制，组织能力体系的差异，最终取决了整个组织绩效的差异。长期而言，一个组织能够真正地在行业里面处于领先地位，组织能力体系乃为关键因素。
运用好这个公式：组织绩效=动力*能力，重视对每个个体的能力的建设以及组织的动力机制，那么这样整个医院的组织绩效才可持续的、长期的发展，从而实现与目标一致。
国家医保局发布的《关于申报按疾病诊断相关分组付费国家试点的通知》（以下简称《通知》）。《通知》表示，在部分城市启动按DRGs付费试点。各级医保管理部门要高度重视，积极参与按DRGs付费试点工作，加快提升医保精细化管理水平。
梅奥国际
DRGs的指导思想是:通过统一的疾病诊断分类定额支付标准的制定，达到医疗资源利用标准化。有助于激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。
DRG模式的核心是把病人分类，关键是分类器grouper的设计和使用，按照病人年龄、疾病类别、疾病程度、所需医疗资源程度、出院状态等标准设置相关诊断组并以此为依据进行付费，超出部分由医院自行承担。
很明显DRGs是一种打包付费的方法，目的是达到控制医疗费用。迫使医院尽早脱离“以药养医”的现状，所以，结合之前的“4+7带量采购”，可以看出国家对于控费这一块的改革决心。
药企的销售模式改变
DRG全面实施之后，药企的销售模式将被迫再次作出改变。由于DRG是按照每一个相似病组的固定额度支付，医院必须考虑其成本，对药品和耗材的使用更多从成本收益来考虑。药企原先参考的药品销量数据的意义就大为下降了。
药企的销售模式大体是：产品在医院销售的具体数据，通过自身和其他竞争者销售情况的对比以及整体市场销售的情况来制定销售策略。
而DRG实施后将给医院和药企都带来较大的转变。
医院更关注成本和收益。医院将受限制于成本的考量，必须要考虑收益。在带量采购实施后，医院过高或过低的估计自己在某类药品上的销售对医院都是不利的。这将使得药企必须要关注这些成本领域的数据，以调整自己的销售策略。
药企的销售从仅单个产品销售，向一组产品销售来转变。这也就意味着药企需要的不单是单个药品的销售额数据，而是针对某个病组，在某个领域的产品组合销售的可能性。尤其如果未来持续推行带量采购，医院的带量采购数据将大部分决定于医保，这就意味着药企需要新的思路来应对销售的变革。而按组别来销售，进行产品组销售会对药企有很大的价值。
药企的两大重要变化
DRG数据作为最能有效反应疾病组资源消耗的数据，是最直接而且也最真实的成本数据，其有效程度会明显优于单纯以销售数据相加的药品数据。
因此，药企将面临两大重要变化：一是在药品定价上的话语权削弱。二是医生在使用药品上的能力会严重削弱，这意味着医院迫于成本核算的压力，会从整个经营面去考虑产品使用，和过去医院和医生以推高产品使用、消耗资源的做法会有明显改变。
而在产品组销售方面，一部分药企有能力针对DRG组来进行产品组合销售。这就意味着药企需要明确各DRG组的费用、自费情况、住院天数等数据，同时结合DRG组的成本结构，来规划如何针对某些DRG组进行产品组合销售。
梅奥国际
DRGs的指导思想是:通过统一的疾病诊断分类定额支付标准的制定，达到医疗资源利用标准化。有助于激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。
DRG模式的核心是把病人分类，关键是分类器grouper的设计和使用，按照病人年龄、疾病类别、疾病程度、所需医疗资源程度、出院状态等标准设置相关诊断组并以此为依据进行付费，超出部分由医院自行承担。
很明显DRGs是一种打包付费的方法，目的是达到控制医疗费用。迫使医院尽早脱离“以药养医”的现状，所以，结合之前的“4+7带量采购”，可以看出国家对于控费这一块的改革决心。
药企的销售模式改变
DRG全面实施之后，药企的销售模式将被迫再次作出改变。由于DRG是按照每一个相似病组的固定额度支付，医院必须考虑其成本，对药品和耗材的使用更多从成本收益来考虑。药企原先参考的药品销量数据的意义就大为下降了。
药企的销售模式大体是：产品在医院销售的具体数据，通过自身和其他竞争者销售情况的对比以及整体市场销售的情况来制定销售策略。
而DRG实施后将给医院和药企都带来较大的转变。
医院更关注成本和收益。医院将受限制于成本的考量，必须要考虑收益。在带量采购实施后，医院过高或过低的估计自己在某类药品上的销售对医院都是不利的。这将使得药企必须要关注这些成本领域的数据，以调整自己的销售策略。
药企的销售从仅单个产品销售，向一组产品销售来转变。这也就意味着药企需要的不单是单个药品的销售额数据，而是针对某个病组，在某个领域的产品组合销售的可能性。尤其如果未来持续推行带量采购，医院的带量采购数据将大部分决定于医保，这就意味着药企需要新的思路来应对销售的变革。而按组别来销售，进行产品组销售会对药企有很大的价值。
药企的两大重要变化
DRG数据作为最能有效反应疾病组资源消耗的数据，是最直接而且也最真实的成本数据，其有效程度会明显优于单纯以销售数据相加的药品数据。
因此，药企将面临两大重要变化：一是在药品定价上的话语权削弱。二是医生在使用药品上的能力会严重削弱，这意味着医院迫于成本核算的压力，会从整个经营面去考虑产品使用，和过去医院和医生以推高产品使用、消耗资源的做法会有明显改变。
而在产品组销售方面，一部分药企有能力针对DRG组来进行产品组合销售。这就意味着药企需要明确各DRG组的费用、自费情况、住院天数等数据，同时结合DRG组的成本结构，来规划如何针对某些DRG组进行产品组合销售。
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