【达晨财智-产业升级实验室开营】
28-29日在上海，实验室主导师——达晨财智主管合伙人傅仲宏老师为大家分享产业升级逻辑，解读了成为超凡价值企业的关键因素，更以投资人的角度为班上每一位同学作项目的深度问诊；17位创业者和老师一起分享创业初心，避坑指南；课程还邀请AMT联合创始人王玉荣老师深入解读产业互联网升级模式新打法与案例拆解，助力班上同学产业升级，提升认知。
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什么才是成功的商业模式？
5月29号，瑞幸咖啡的创始人钱治亚，在全球咖啡产业发展论坛，分享了什么是瑞幸的商业模式。
关于这家公司，争议一直都很大。有一种声音认为，瑞幸烧钱拉用户，这种模式不可持续，这个公司就是一个泡沫。另外一种声音认为，瑞幸的互联网打法是颠覆性的，不能用传统咖啡生意的模式来对标。
新兴的事物其实总是不断变化的，我相信瑞幸也一直在摸索和迭代，现在就给这家公司下定论，可能还太早。不过我认为，现在值得我们思考的是一个更底层的问题：什么才是成功的商业模式？
对这个问题，我听到过最清晰的分析框架，来自于赵燕菁。不过他可不是投资人，也不是创业者，而是一个城市规划师。当然，也不是普通的规划师。赵燕菁教授是厦门规划局的前任局长，中国城市规划设计研究院的副总规划师。他在今年国盛资本的年度策略会上发表了一个演讲，讲了城市怎么能持续增长。
其实，大到做城市，小到做手绢，要是想实现持续的增长，都需要遵循同样的底层规律。在今天，我就把赵教授的这个分析框架介绍给你。
那什么是增长呢？增长这个概念很容易理解，收入减去成本有正的剩余，就是增长了。不过赵燕菁教授指出，在这个公式里，需要区分收入和支出的类型。
一类收入叫做资本收入，像是融资、借债、卖房子卖地获得的钱，都是资本收入。
对应资本收入的，是资本支出，比如说盖楼、建厂房、买设备。资本性的收入减去支出，如果还有剩余，就实现了资本驱动的增长。比如一个上市公司融资100亿，建厂房花了90亿，那么剩余就是10个亿。这种增长，是“花钱增长”。
下一步，如果有了公司总部，建好了工厂，公司业务正式开始运作了，就开始有另外一种性质的支出和收入了，就是运营型的。比如房子的水费和电费，雇员的工资，这些都是运营的成本。但是企业运转起来有了销售收益，这就是运营的收入了。运营的收入减去支出，就是运营性的剩余。这种增长，是“挣钱增长”。
无论是城市，还是公司，在增长过程中往往都要实现转型：从花钱增长，向挣钱增长转型。
就拿中国的城市增长来说吧。
我们中国城市化的发展，最初就是花钱增长。我们卖土地或者在银行抵押土地，获得了资本收入。有了资本，就去进行大量的基础设施建设，把农村、乡镇都建设成城市，给居住者提供电力、道路、治安等等这些公共服务。
但是这个模式有瓶颈。一个瓶颈是，能出售的土地存量有限，不能老靠卖地拿钱；另一个是，哪有那么多可建的？北京的七环都已经修到河北、天津了。
这时候，挣钱增长就变得格外重要了。挣钱增长，靠的是提高城市运营的收入，比如税收。所以城市在建成基础设施之后，总要招商引资，想办法促进企业做大生意，生意大了，纳税也就上去了。
好，这是赵教授提供给我们的基本框架。有两种收入和支出的类型，一个是资本性的，一个是运营性的。这两个类型，分别对应“花钱增长”和“挣钱增长”两个模式。
接下来，我就要说到赵教授的这个分析框架里最关键的一点了。
这个关键点是：这两种收入和支出，不能混在一起算。资本收入是资本收入，运营收入是运营收入。
资本收入理应当用来覆盖资本支出：比如卖地的钱，用来修路、修桥、建厂房。运营支出理应当由运营收入来覆盖：比如要用企业盈利的利润，用来发工资、支付养老金。
赵燕菁教授认为，如果你发现一个城市或者一家公司，长期在用资本性的剩余，来覆盖运营的缺口，那么这绝对不是一个可持续的状态。
比如说，公司因为发不出工资而卖地；再比如说，希腊政府因为付不起养老金，而卖掉了港口码头。这都是在用一次性的资本收入，覆盖运营亏损。这种情况如果长期得不到改变，那么赵燕菁教授预测，这种商业模式迟早都会陷入“庞氏骗局”。
那反过来行不行？也不行。因为如果要用运营的收入，来覆盖资本的需求，那增长可就太受限制了。
赵燕菁教授总结说，商业的成功，必须要满足两个条件：一个是融到足够的资本才去建桥，一个是过桥费要大于维护桥的费用。
而商业的失败，跟城市的失败道理一样：有资本建城市的很多，但是能创造足够收益活下来的却很少。
好了，总结一下。上面跟你分享的，是城市规划师赵燕菁教授对于商业模式的分析框架。他认为增长有两个阶段，一个是花钱增长的阶段，一个是挣钱增长的阶段。 无论是看城市还是看公司，都不能只看他们花钱的能耐。当进入了增长转型的阶段，能挣到钱才是真本事。
这是我今天想跟你分享的第一个头条。
接下来，我想回到瑞幸咖啡这个话题。关于这家公司，我还想跟你再多说两句。
前面我们说到钱治亚在她的演讲里，分享了瑞幸咖啡的商业模式。她的演讲很长，不过里面最关键的信息主要是两点，我来帮你提炼一下。一个是瑞幸怎么降低它的运营成本，一个是怎么提升收入。
先说运营成本。钱治亚提到了一个让人惊讶的数字。她说，一杯瑞幸咖啡的成本，去年是28块钱，现在已经降低到了13块钱。
这是怎么做到的呢？因为瑞幸改变了咖啡的成本结构。你要知道，一杯咖啡，原材料的成本，其实只有4-5块钱，其他的都是运营带来的成本，比如人力，租金，门店、装修。 瑞幸做了这么两件事来改善成本的结构。
第一，把战略重点放在小门店上。
现在瑞幸的门店，有90%以上都是快取店。顾名思义，就是不让你坐着，让你带走喝的店。这种店成本很低，因为空间小，租金便宜，装修简单。但是这些小店，已经能满足绝大部分客户的需求了。
钱治亚说，他们发现中国喝咖啡的群体，有70%的人都是要带走喝，只有30%的人想在店里喝。所以小门店，帮他们节省了不少运营成本。
第二，用数据驱动运营。
我们都知道，买瑞幸咖啡，要用它的App。这种方式提升了门店运营的效率，因为在门店里，员工不需要点单，也不需要收银。
但是不仅如此，瑞幸还把交易数据，跟供应链也打通了。店长不用管库存，也不用管排班，这些事瑞幸的系统会自动决定。除此之外，系统还连接了门店里咖啡机的数据，监测服务的质量。钱治亚认为，这几个机制能让门店摆脱对人的依赖，提升运营的效率。
好，刚才说的是成本，再来说说收入。
对瑞幸有一种质疑，是中国的咖啡市场，没有国外那么大。但是钱治亚提供了一个视角，她说瑞幸做的不仅是咖啡生意，而是把咖啡当成抓手，来做更大的生意。从瑞幸的APP上，他们不仅可以卖咖啡，也可以卖其他饮品和小吃，比如果汁和轻食。
如果这么发展下去，瑞幸听起来就不再是一个咖啡生意，而是一个便利店生意了。钱治亚还在大会上发布了瑞幸的新战略目标：到2021年，要把门店的数量从现在的2300家，扩张到1万家。
以上，就是瑞幸的增长策略。
好了，今天的头条，跟你分享了增长这个话题。现在，有很多互联网公司的商业模式，都让人感觉眼花缭乱，云里雾里。但是赵教授提醒我们，这种时候，我们要回归本质。凡是跟钱相关的事，总有一些朴素的规律。能花钱的生意不算好生意，能挣钱的才是好生意。
用这样的规律，你也可以自己试着分析一下，瑞幸是不是一个可持续的商业模式。 https://t.cn/EA3Tv74
5月29号，瑞幸咖啡的创始人钱治亚，在全球咖啡产业发展论坛，分享了什么是瑞幸的商业模式。
关于这家公司，争议一直都很大。有一种声音认为，瑞幸烧钱拉用户，这种模式不可持续，这个公司就是一个泡沫。另外一种声音认为，瑞幸的互联网打法是颠覆性的，不能用传统咖啡生意的模式来对标。
新兴的事物其实总是不断变化的，我相信瑞幸也一直在摸索和迭代，现在就给这家公司下定论，可能还太早。不过我认为，现在值得我们思考的是一个更底层的问题：什么才是成功的商业模式？
对这个问题，我听到过最清晰的分析框架，来自于赵燕菁。不过他可不是投资人，也不是创业者，而是一个城市规划师。当然，也不是普通的规划师。赵燕菁教授是厦门规划局的前任局长，中国城市规划设计研究院的副总规划师。他在今年国盛资本的年度策略会上发表了一个演讲，讲了城市怎么能持续增长。
其实，大到做城市，小到做手绢，要是想实现持续的增长，都需要遵循同样的底层规律。在今天，我就把赵教授的这个分析框架介绍给你。
那什么是增长呢？增长这个概念很容易理解，收入减去成本有正的剩余，就是增长了。不过赵燕菁教授指出，在这个公式里，需要区分收入和支出的类型。
一类收入叫做资本收入，像是融资、借债、卖房子卖地获得的钱，都是资本收入。
对应资本收入的，是资本支出，比如说盖楼、建厂房、买设备。资本性的收入减去支出，如果还有剩余，就实现了资本驱动的增长。比如一个上市公司融资100亿，建厂房花了90亿，那么剩余就是10个亿。这种增长，是“花钱增长”。
下一步，如果有了公司总部，建好了工厂，公司业务正式开始运作了，就开始有另外一种性质的支出和收入了，就是运营型的。比如房子的水费和电费，雇员的工资，这些都是运营的成本。但是企业运转起来有了销售收益，这就是运营的收入了。运营的收入减去支出，就是运营性的剩余。这种增长，是“挣钱增长”。
无论是城市，还是公司，在增长过程中往往都要实现转型：从花钱增长，向挣钱增长转型。
就拿中国的城市增长来说吧。
我们中国城市化的发展，最初就是花钱增长。我们卖土地或者在银行抵押土地，获得了资本收入。有了资本，就去进行大量的基础设施建设，把农村、乡镇都建设成城市，给居住者提供电力、道路、治安等等这些公共服务。
但是这个模式有瓶颈。一个瓶颈是，能出售的土地存量有限，不能老靠卖地拿钱；另一个是，哪有那么多可建的？北京的七环都已经修到河北、天津了。
这时候，挣钱增长就变得格外重要了。挣钱增长，靠的是提高城市运营的收入，比如税收。所以城市在建成基础设施之后，总要招商引资，想办法促进企业做大生意，生意大了，纳税也就上去了。
好，这是赵教授提供给我们的基本框架。有两种收入和支出的类型，一个是资本性的，一个是运营性的。这两个类型，分别对应“花钱增长”和“挣钱增长”两个模式。
接下来，我就要说到赵教授的这个分析框架里最关键的一点了。
这个关键点是：这两种收入和支出，不能混在一起算。资本收入是资本收入，运营收入是运营收入。
资本收入理应当用来覆盖资本支出：比如卖地的钱，用来修路、修桥、建厂房。运营支出理应当由运营收入来覆盖：比如要用企业盈利的利润，用来发工资、支付养老金。
赵燕菁教授认为，如果你发现一个城市或者一家公司，长期在用资本性的剩余，来覆盖运营的缺口，那么这绝对不是一个可持续的状态。
比如说，公司因为发不出工资而卖地；再比如说，希腊政府因为付不起养老金，而卖掉了港口码头。这都是在用一次性的资本收入，覆盖运营亏损。这种情况如果长期得不到改变，那么赵燕菁教授预测，这种商业模式迟早都会陷入“庞氏骗局”。
那反过来行不行？也不行。因为如果要用运营的收入，来覆盖资本的需求，那增长可就太受限制了。
赵燕菁教授总结说，商业的成功，必须要满足两个条件：一个是融到足够的资本才去建桥，一个是过桥费要大于维护桥的费用。
而商业的失败，跟城市的失败道理一样：有资本建城市的很多，但是能创造足够收益活下来的却很少。
好了，总结一下。上面跟你分享的，是城市规划师赵燕菁教授对于商业模式的分析框架。他认为增长有两个阶段，一个是花钱增长的阶段，一个是挣钱增长的阶段。 无论是看城市还是看公司，都不能只看他们花钱的能耐。当进入了增长转型的阶段，能挣到钱才是真本事。
这是我今天想跟你分享的第一个头条。
接下来，我想回到瑞幸咖啡这个话题。关于这家公司，我还想跟你再多说两句。
前面我们说到钱治亚在她的演讲里，分享了瑞幸咖啡的商业模式。她的演讲很长，不过里面最关键的信息主要是两点，我来帮你提炼一下。一个是瑞幸怎么降低它的运营成本，一个是怎么提升收入。
先说运营成本。钱治亚提到了一个让人惊讶的数字。她说，一杯瑞幸咖啡的成本，去年是28块钱，现在已经降低到了13块钱。
这是怎么做到的呢？因为瑞幸改变了咖啡的成本结构。你要知道，一杯咖啡，原材料的成本，其实只有4-5块钱，其他的都是运营带来的成本，比如人力，租金，门店、装修。 瑞幸做了这么两件事来改善成本的结构。
第一，把战略重点放在小门店上。
现在瑞幸的门店，有90%以上都是快取店。顾名思义，就是不让你坐着，让你带走喝的店。这种店成本很低，因为空间小，租金便宜，装修简单。但是这些小店，已经能满足绝大部分客户的需求了。
钱治亚说，他们发现中国喝咖啡的群体，有70%的人都是要带走喝，只有30%的人想在店里喝。所以小门店，帮他们节省了不少运营成本。
第二，用数据驱动运营。
我们都知道，买瑞幸咖啡，要用它的App。这种方式提升了门店运营的效率，因为在门店里，员工不需要点单，也不需要收银。
但是不仅如此，瑞幸还把交易数据，跟供应链也打通了。店长不用管库存，也不用管排班，这些事瑞幸的系统会自动决定。除此之外，系统还连接了门店里咖啡机的数据，监测服务的质量。钱治亚认为，这几个机制能让门店摆脱对人的依赖，提升运营的效率。
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GD销冠新代理总结✖️❶❽
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