#任嘉伦[超话]#
rjl#任嘉伦一生一世#
rjl#任嘉伦周生辰#
2021-08-02打卡
一只蜥蜴开启中年老阿姨的追星之路
从蜥蜴遇到@任嘉伦Allen 开始深挖
越陷越深，国超哥哥犹如邻家大男孩
一双纯净的眼睛，一身谦卑，通透，闪闪发光
愿此生所有的美好都属于你@任嘉伦Allen
愿此生不负自己，未来可期，陪你到顶峰看星星
最亮的那颗一定是你@任嘉伦Allen
昕zi https://t.cn/RcSYy3n
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八月第一天，去金戒光明寺拜文殊菩萨。此尊文殊像是扶桑国的三大文殊之一。礼拜圆满从佛殿出来，就看到天上的云朵显现为一只狮子形，文殊的坐骑就是狮子，很吉祥。
想想从出生在山西，到出家修行，到值遇诸多法门，无一不是文殊加持。若不是文殊请问，又哪里会有药师法门呢？愿文殊大士常住心间。 https://t.cn/R7sNx0F
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国资办医失败样本：负债17亿，首都医疗集团最终破产
——最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，首都医疗是如何走到这一步的？[疑问][疑问]
若不是此次出让股权的新闻，很多人可能未曾听说过首都医疗集团（下简称“首都医疗”）的名字。
作为7年前最早一批投资社会办医的“国字军”，首都医疗集团曾被寄予突破体制的厚望，令对手们又爱又恨。
然而，尽管拥有国资身份和良好政府关系、步入妇婴、养老和骨科等吸金赛道，却无法让它走得更远。
因连续亏损多年，总负债17亿，首都医疗不得不以2.6亿的底价卖身。7月中旬，首都医疗73.13%的股权受让方已确定，具体情况暂未对外公布。
“主业不聚焦、投资亏损严重”是官方为首都医疗做出的“诊断”。
但也许从最开始，这条带有实验色彩，既不同于公立医院，也不同于民营医院的“国资办医”道路，就面临着复杂政策系统的重重掣肘。
[星星]医疗“巨塔”仅剩残垣断壁
时间回到2012年。彼时，让民营医院充当“鲶鱼”，倒逼公立医院改制，是一度流行的医改药方。虽然国家相继出台了多部鼓励社会办医的文件，但阻力一直存在。
私人资本后继乏力，使实力更雄厚的国有资本也盯上了社会办医这块蛋糕。华润、中信、北大医疗等企业纷纷涌入，开始布局综合医院与公立医疗机构。
与第一梯队的竞争对手不同，首都医疗集团自诞生伊始，就选择了差异化的专科发展之路。
2014年，首医集团由北京市国有资产经营有限责任公司（下简称北京国资）成立，注册资本10亿元。
北京国资曾承接奥运场馆建设。2012年，其踏入高端医疗领域，分别筹建、收购了爱育华妇儿医院和英智康复医院。之后北京国资将此前积累的全部医疗资源“打包”装进首都医疗。
成立的第二年，首都医疗又引入深圳前海光大作为战略投资者，增资5.49亿元，注册资本扩为13.67亿元。
自此，首都医疗在股权结构上确立了市属国企控股、央企资本参股的混合所有制结构。
首都医疗闪闪发光的背景，曾让同行们“又爱又恨”。一位接近首都医疗的业内人士曾表示，“爱的是希望他们真的能推进政策进程，怕的是他们抢走所有人的饭碗。”
短短3年，首都医疗迅速扩张版图。
英智康复医院开始集团化、连锁化发展，在国内建设多家机构。
北京爱育华妇儿医院在亦庄开业，请来原北京儿童医院党委书记、副院长；首都儿科研究所附属医院所长范茂槐担任院长；原北京妇产医院、北京妇幼保健院党委书记陈宝英担任副院长。
国内唯一一家中医儿科的北京惠民中医儿童医院也纳入集团。此外，首都医疗还以特许经营方式与海淀妇幼医院签署合作新建新海淀妇幼医院。
首都医疗的迅速扩张与国资背景不无关系。
首都医疗第二任副总裁隋国平曾向《21世纪经济报道》坦言，在与地方政府打交道时，国企性质的社会资本确实存在优势。“特别是魏则西事件以后，民营医院被贴上某种标签，很多民营医疗资本比以前更愿意上国有资本的‘船’了。”
除大举扩张外，首都医疗还可以推动政策发布。2016年4月出台的《北京市公立医院特许经营管理指南》，首都医疗就在背后起了关键作用。
在已有布局基础上，隋国平为首都医疗规划了一张“塔型医疗网络”的蓝图。
（见图1：塔型医疗网络示意图，图源：首都医疗公众号）
塔型网络从底部到顶端，范围依次扩张，分别为：五环内社区医疗、环五环医疗圈、京津冀医疗圈、境外医疗和旗舰综合医院。
之所以划立五环为边界，是因为2015年北京开始疏解非首都功能，不少此前在五环内运营的医院都搬迁至五环外。
北京市医管局也规定，五环内不允许新建医院。竞争对手和公立医院们都在二环三环，而首都医疗只能把医院建到五环以外。
因此，在五环内，首都医疗主打基层康复，五环外则以特许经营、技术合作等方式与海淀妇幼保健院、积水潭国际骨科医院等多家医院合作。
首都医疗还尝试将势力拓展至全国甚至境外，投资了香港最大的门诊连锁服务网络——香港盈健医疗，并试图收购美国某质子治疗中心，进军肿瘤治疗。
（见图2：首都医疗股权架构，图源：每日经济新闻，下同）
令人眼花缭乱的业务线，映射出投资逻辑的混乱。首都医疗在多个赛道的涉足，并没有迎来预想的结果。
以负债占比最高的爱育华医院为例，据《每日经济新闻》报道，该院在开业第一年借款规模就达10亿元，固定资产投入也有10亿元，建筑面积为7.3万平方米，设计床位300张。
首都医疗采用借新还旧的方式，借款规模逐渐攀升，截止2020年，借款16亿元，年度利息折旧规模1.16亿元。
虽然爱育华医院后期营收不断扩大，由2016年的6905万元增长至2019年的1.56亿元，但资不抵债的困境依然严峻，投资人也没有耐心再等待下去。
此外，首都医疗投资的惠民医院、首医优合、骨科医院等项目也因疫情影响、地价提高、拖欠租金等原因烂尾。曾经设想的“医疗巨塔”，如今已只剩断壁残垣。
其中，骨科医院未批先建，收到环保处罚后一直停工，没有做过医院业务。2019年，骨科医院变身“包租公”，将租来的楼层对外转租。无奈疫情突袭，租户未按时缴纳房租，骨科医院也没有及时向物业产权方交租。
最终骨科医院因拖欠租金被起诉，目前转为待处置状态。
（见图3）
（见图4）
2020年11月，北京市委第十轮巡视的反馈意见指出，北京国资公司主责主业不聚焦，健康医疗等行业投资亏损严重，要求加快推进首都医疗集团退出工作。
惠宏医疗管理集团战略业务部总经理、广东省现代医院管理研究所战略管理高级研究员谭如雷告诉“医学界”，除了妇婴、养老和骨科三类业务重心不明显、主业不聚焦外，首都医疗还存在产业协同不强的问题。
“对于医疗集团来说，发挥规模优势和降低交易成本是非常重要的。规模大可以带来各类采购议价压低成本，同时产业间高度协同性也能带来成本降低。
例如，医疗集团内部医疗服务产业和药品、器械产业之间有效协同，或者医疗产业和围绕医疗配套业务之间有效协同。相较于外部合作，在集团内部协作交易成本更低，可以实现边际效益递增。
对于首都医疗集团来说，虽然妇婴、养老和骨科赛道都很吸金，但是很难找到几类业务间有效协同点，集团规模优势未有效发挥。”谭如雷说。
[星星]多次自救无果，国资办医困局何解？
除主业不聚焦等内部因素外，首都医疗还面临外部的多种压力。“一只脚迈进市场经济，另一只脚还留在计划经济”的扭曲制度，也许是其办医失败的根本原因。
首都医疗第一任副总裁张哲曾在2016年对《南方周末》坦承，很多同行觉得首都医疗“背靠大树”，实际上是甘苦自知。
“卫计委有自己的思路，发改委有自己的思路，国务院有它的思路，多部门监管、多部分投入医改，每个部门有它的思路。”张哲说。
从政府角度来看，首都医疗需要承担起缓解北京大城市病的责任，从企业的角度来看，其还要同时兼顾疏解非首都功能、医改与投资，压力自然不言而喻。
2017年，隋国平曾向《北京商报》表示，从疏解方面来看，不少公立医院搬至五环外之后，还能凭借常年积累的口碑带动患者前往就诊。但社会办医只有走依靠设备、专家、营销等专科化发展，才能赢得更多生存空间，但发展起来各有难点。
另外，即使首都医疗推动了公立医院特许经营政策的出台，但在与公立医院合作时，依然面临市场化与非市场化主体的诉求不同的问题。
“我们觉得非常复杂，甚至不知道交易对手是谁。”隋国平表示：“起初，我们以为交易对手是合作的公立医院，后来发现不是。也不是医管局、卫计委。它们是政府部门，不是法人，更不能提供担保增信。”
此外，土地、物业规划、环评等配套政策落地速度较为缓慢，也限制了首都医疗的发展。
早在2014年，北京相关部门针对国资办医面临的问题曾提出过两套方案：
一是参考上海，将医管局改制，对市级公立医疗机构的国有资产实施监督管理。
二是在国资体系下成立一个法人企业主体，通过PPP等模式进行融资。
两套方案，一个偏向政府监管，另一个趋于市场竞争。虽然首都医疗也曾尝试PPP、托管等模式，但本质上还是走了前者的路，这也为后来的衰落埋下伏笔。
据《每日经济新闻》报道，7年内首都医疗曾多次自救，对接包括华润医疗、凤凰医养、同仁堂集团、国药集团等在内的十几家机构，试图走出亏损泥潭，却屡试屡败。
医库软件董事长涂宏钢告诉“医学界”，首都医疗卖不出去是因为要价太高，这与国有资产监督管理局有关。因其要承担“国有资产保值增值”的责任，以增值或者净资产为作价依据，不考虑市场情况。“所以，首都医疗最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，一直没有人敢拍板做决策，直到最后亏损到严重资不抵债，只能以这个价格卖出。”
涂宏钢还认为，首都医疗的结构从一开始就面临问题，它并不是独立的市场运营，其混合制带有一定行政探索的色彩，不符合现代企业制度的运营原则，会出现流程繁琐、尾大不掉等“大企业病”。在最初基建时敢于重投入，但包括体系、客户引流和品牌塑造等软资产领域却不肯投入。
同时。国有资产监督管理局的“保值增值”的责任，和医疗长线投资的逻辑可能存在矛盾。
“一般来讲，投资医院要忍耐五年的亏损，这是很正常的。首都医疗基建全部采用自建，而医教研用地的资产并不会增值，也没有其他用途，所以和一般商业地产项目没法比较。该集团出现了巨额的短债长投，无法应对固定资产投入和经营的现金流。借新还旧导致债券越滚越大，最后资不抵债。”涂宏钢说。
首都医疗面临的种种困境，也是国资办医的缩影。
对于之后的接盘者来说，如何界定清晰的权责利关系、保证资产稳定、做出灵活的市场决策、实现业务聚焦，或许是亟待解决的难题。
——最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，首都医疗是如何走到这一步的？[疑问][疑问]
若不是此次出让股权的新闻，很多人可能未曾听说过首都医疗集团（下简称“首都医疗”）的名字。
作为7年前最早一批投资社会办医的“国字军”，首都医疗集团曾被寄予突破体制的厚望，令对手们又爱又恨。
然而，尽管拥有国资身份和良好政府关系、步入妇婴、养老和骨科等吸金赛道，却无法让它走得更远。
因连续亏损多年，总负债17亿，首都医疗不得不以2.6亿的底价卖身。7月中旬，首都医疗73.13%的股权受让方已确定，具体情况暂未对外公布。
“主业不聚焦、投资亏损严重”是官方为首都医疗做出的“诊断”。
但也许从最开始，这条带有实验色彩，既不同于公立医院，也不同于民营医院的“国资办医”道路，就面临着复杂政策系统的重重掣肘。
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时间回到2012年。彼时，让民营医院充当“鲶鱼”，倒逼公立医院改制，是一度流行的医改药方。虽然国家相继出台了多部鼓励社会办医的文件，但阻力一直存在。
私人资本后继乏力，使实力更雄厚的国有资本也盯上了社会办医这块蛋糕。华润、中信、北大医疗等企业纷纷涌入，开始布局综合医院与公立医疗机构。
与第一梯队的竞争对手不同，首都医疗集团自诞生伊始，就选择了差异化的专科发展之路。
2014年，首医集团由北京市国有资产经营有限责任公司（下简称北京国资）成立，注册资本10亿元。
北京国资曾承接奥运场馆建设。2012年，其踏入高端医疗领域，分别筹建、收购了爱育华妇儿医院和英智康复医院。之后北京国资将此前积累的全部医疗资源“打包”装进首都医疗。
成立的第二年，首都医疗又引入深圳前海光大作为战略投资者，增资5.49亿元，注册资本扩为13.67亿元。
自此，首都医疗在股权结构上确立了市属国企控股、央企资本参股的混合所有制结构。
首都医疗闪闪发光的背景，曾让同行们“又爱又恨”。一位接近首都医疗的业内人士曾表示，“爱的是希望他们真的能推进政策进程，怕的是他们抢走所有人的饭碗。”
短短3年，首都医疗迅速扩张版图。
英智康复医院开始集团化、连锁化发展，在国内建设多家机构。
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首都医疗的迅速扩张与国资背景不无关系。
首都医疗第二任副总裁隋国平曾向《21世纪经济报道》坦言，在与地方政府打交道时，国企性质的社会资本确实存在优势。“特别是魏则西事件以后，民营医院被贴上某种标签，很多民营医疗资本比以前更愿意上国有资本的‘船’了。”
除大举扩张外，首都医疗还可以推动政策发布。2016年4月出台的《北京市公立医院特许经营管理指南》，首都医疗就在背后起了关键作用。
在已有布局基础上，隋国平为首都医疗规划了一张“塔型医疗网络”的蓝图。
（见图1：塔型医疗网络示意图，图源：首都医疗公众号）
塔型网络从底部到顶端，范围依次扩张，分别为：五环内社区医疗、环五环医疗圈、京津冀医疗圈、境外医疗和旗舰综合医院。
之所以划立五环为边界，是因为2015年北京开始疏解非首都功能，不少此前在五环内运营的医院都搬迁至五环外。
北京市医管局也规定，五环内不允许新建医院。竞争对手和公立医院们都在二环三环，而首都医疗只能把医院建到五环以外。
因此，在五环内，首都医疗主打基层康复，五环外则以特许经营、技术合作等方式与海淀妇幼保健院、积水潭国际骨科医院等多家医院合作。
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“对于医疗集团来说，发挥规模优势和降低交易成本是非常重要的。规模大可以带来各类采购议价压低成本，同时产业间高度协同性也能带来成本降低。
例如，医疗集团内部医疗服务产业和药品、器械产业之间有效协同，或者医疗产业和围绕医疗配套业务之间有效协同。相较于外部合作，在集团内部协作交易成本更低，可以实现边际效益递增。
对于首都医疗集团来说，虽然妇婴、养老和骨科赛道都很吸金，但是很难找到几类业务间有效协同点，集团规模优势未有效发挥。”谭如雷说。
[星星]多次自救无果，国资办医困局何解？
除主业不聚焦等内部因素外，首都医疗还面临外部的多种压力。“一只脚迈进市场经济，另一只脚还留在计划经济”的扭曲制度，也许是其办医失败的根本原因。
首都医疗第一任副总裁张哲曾在2016年对《南方周末》坦承，很多同行觉得首都医疗“背靠大树”，实际上是甘苦自知。
“卫计委有自己的思路，发改委有自己的思路，国务院有它的思路，多部门监管、多部分投入医改，每个部门有它的思路。”张哲说。
从政府角度来看，首都医疗需要承担起缓解北京大城市病的责任，从企业的角度来看，其还要同时兼顾疏解非首都功能、医改与投资，压力自然不言而喻。
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另外，即使首都医疗推动了公立医院特许经营政策的出台，但在与公立医院合作时，依然面临市场化与非市场化主体的诉求不同的问题。
“我们觉得非常复杂，甚至不知道交易对手是谁。”隋国平表示：“起初，我们以为交易对手是合作的公立医院，后来发现不是。也不是医管局、卫计委。它们是政府部门，不是法人，更不能提供担保增信。”
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早在2014年，北京相关部门针对国资办医面临的问题曾提出过两套方案：
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据《每日经济新闻》报道，7年内首都医疗曾多次自救，对接包括华润医疗、凤凰医养、同仁堂集团、国药集团等在内的十几家机构，试图走出亏损泥潭，却屡试屡败。
医库软件董事长涂宏钢告诉“医学界”，首都医疗卖不出去是因为要价太高，这与国有资产监督管理局有关。因其要承担“国有资产保值增值”的责任，以增值或者净资产为作价依据，不考虑市场情况。“所以，首都医疗最初估值约25亿，到最后打骨折变为2个多亿，一直没有人敢拍板做决策，直到最后亏损到严重资不抵债，只能以这个价格卖出。”
涂宏钢还认为，首都医疗的结构从一开始就面临问题，它并不是独立的市场运营，其混合制带有一定行政探索的色彩，不符合现代企业制度的运营原则，会出现流程繁琐、尾大不掉等“大企业病”。在最初基建时敢于重投入，但包括体系、客户引流和品牌塑造等软资产领域却不肯投入。
同时。国有资产监督管理局的“保值增值”的责任，和医疗长线投资的逻辑可能存在矛盾。
“一般来讲，投资医院要忍耐五年的亏损，这是很正常的。首都医疗基建全部采用自建，而医教研用地的资产并不会增值，也没有其他用途，所以和一般商业地产项目没法比较。该集团出现了巨额的短债长投，无法应对固定资产投入和经营的现金流。借新还旧导致债券越滚越大，最后资不抵债。”涂宏钢说。
首都医疗面临的种种困境，也是国资办医的缩影。
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