《连锁无处不在：激励考核》
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
连锁企业迫切需要解决的8大问题
1⃣分析市场，找准定位。
2⃣确定目标，制订计划。
3⃣整合人才，健全学科。
4⃣确定制度，完善机制。
5⃣营造文化，凝聚人心。
6⃣精心策划，加强客情。
7⃣畅通渠道，争取支持。
8⃣沉着应变，防范风险。
考核高层与中层的年度关键绩效指标设置为7个左右最为合适。
1.董事长
现金总量、利润、销售额、关键人才储备(内部培养及外部引进）、新项目立项、财务管控、企业文化
2.总经理 销售额、利润、企业管理系统建设、平台打造、团队打造、企业在行业的竞争力排名、有竞争力的产品数
3.人力资源总监 人均效益、关键人才到岗率、组织系统建设及完善、员工胜任力占比、员工岗位编制达标、猎头 4.财务总监 资金/资产回报率、现金流、投融资、纳税筹划、财务安全、财务信息化
5.行政总监
利润增加额、成本管控、内外部管理流程建设、内外部公关管理（公司管理风险管控）
6.生产总监
销售生产量、安全生产、能耗降低、生产工艺改进、生产体系建设
7.营销总监
销售额、费销比、广告投入产出比、行业竞争力排名、渠道覆盖及建设、销售平台打造、客户满意度、品牌建设
【连锁实战】
OP合伙人模式，总结四段话来简单概括：
第一，出钱出力。
第二，不占股份，合伙人他是没有分配股份的，因此他肯定不是股东。
OP跟很多市面上讲的合伙人不太一样，很多讲的合伙人就是股东。
股东跟合伙人的区别，简单来说，股东就是可能只出钱，但未必出力，合伙人既要出钱，更要出力，焦点在于出不出力，创不创造价值，很多股东刚刚创业的时候创造价值，但是慢慢他可以不出力，这也是很多企业为什么把现在股东都喜欢叫做合伙人。
老板最大的内心的诉求就是希望你既是股东更能够出力，如果你不出力光出点钱，觉得好像还不足够，其实现在很多风投也是出钱又出力的，他出钱给到你，解决你的资金融资的问题，他也帮你找各种人才，帮你贡献他的一些管理的智慧。
他不是说我只出钱不出力，所以现在很多的企业引入风投，也是看重他背后的资源，还有看中他带来的一些管理的经验。
第三，做大盈利。
做大盈利叫增值要有增值，去年盈利一千万，明年能不能多赚点钱，多赚了我拿出多赚的部分来跟你分享叫增量。
但是OP又不是简单的增量，因为增量谁不会设计？超额的部分拿出一部分给我们分享。
其实你可别小看了，这个当然要有设计，如果你没有仪式感，没有设计感，没有测算，没有规划，没有具体的系统和方法，那么你这个运作模式它价值就减半，所以很多人说，是不是OP合伙人等于在职分红？
不绝对等于，他有在职增值分红的一部分概念，但是又是独特的理解和设计，这个就是区别。
第四，增值分享。
前面第三点，做大盈利增值分享就是当我做出更大的增值的时候，我可以分享给大家，就是刚才讲超额分。
那么四句话，出钱出力，不占股份，分享盈利然后增值分享，这是OP合伙人的核心概念。
OP合伙人的理解跟传统的理解是不太一样的，那么IOP我们叫内部合伙人，POP我们叫项目合伙人。
IOP针对的人群是核心层管理层。
POP针对操作层或者全员层都可以的，POP取代全员持股，IOP取代我们传统的干股分享超额分红等传统的设计方法和模式。
IOP有几个独特的价值和导向，首先面对的是团队，如果做IOP的模式，绝对不能说你做我的合伙人，你做的很多，我们应该是一群人，比如说我们中高层主管以上级干部，我们店长，我们的班组长以上的或一个核心人群，因为靠团队的力量才能够让企业持续的去经营，持续的去增值，不能只依赖一个英雄，虽然我们需要掌舵的人需要英雄，但是我们希望英雄和打造英雄的人，和整个团队一起来做。
其次就是要促进增值，合伙人独特的价值，就是要把增值促进的比过去更好，比过去更大的盈利，这是合伙人应负的责任，所以他不分享存量。
最后就是价值，通过共赢来留人，留人是摆在很多老板面前一个很重要的课题，也是一个难题，那有人讲，现在疫情之下，很多企业都想裁员，减薪还留什么人，千万别这么说，站在老板的角度，我们都能理解老板们知道什么人该走什么人一定要留，这是经营之道，永远不会因为疫情和特殊的情况之下，我们会颠覆，除非你企业倒闭了或者你企业没有未来。
如果一个企业讲未来，对未来还有信心的话，肯定要留住一群核心骨干，他是企业的脊梁。
我们说一个企业要壮士断臂，把手臂砍了来减轻我们的体重，来降低我们的负担，但是你不能把脊梁给断了，把脊梁断了，人还活啥呢？就没有活路了，那生个脑袋有什么用，所以脊梁永远要需要稳固的。
留人一定是要留住高绩效的人，高业绩的人、高创造力的人、高能力的人、这些人肯定是要留住激励他的，所以留人这是永恒的话题。
要通过利益共赢，大家一起干，一起创造，一起分享，IOP的模式就是针对核心管理层的人群，通过促进这些人群增值，然后建立共赢留人和出钱出力的分配机制，这个就是IOP的设计的导向了。
那么在设计当中，比如说刚才讲分享的，它分享的是什么？讲超额分红，在职分红不太一样。
无论你超额分红还是在职分红，很可能都会面对利润，甚至是账面净利润或者是你的实收净利润，但是IOP的分享是很灵活性的，因为他不占股份，然后也不是单纯的叫利润分红。
一个企业终极的经营成果就是净利润或者叫税后净利润，但是我们又知道很多中小企业的税后净利润是没法公开的，而且核算上也不精准。
有一个老板讲，上一年赚了一千万，然后给员工分红，他们基本上是全员持股分钱，到了第二年分钱利润五百万，员工就在下面说老板不厚道，今年的营业额比去年还要高，怎么可能比去年盈利减到一半呢？
老板肯定是把另外的一半自己吃掉了，员工就很多抱怨不满，但是很多报表是无法公开的。
因为有的中小企业很多东西不一定规范，还有很多的费用高企这个员工是看不到的，他只看到收入，看到营业额还不错，但是支出工资的增加，成本的增加，租金的上升，材料的涨价还有一些营销费用，特别是现在很多营销费用，很多企业为了增加获客，获客成本很高，这个员工看不见。
还有一些企业内报表做的很差，费用没有做好规划，预算也没有做好整理，可能上一年的成本费用都没有摊销，没有处理，一到下半年，很多人都有这样的问题，所以中小企业我觉得做利润分红有点难度，特别对全员。
因为总有一部分人不满意，有看法，你又没法向他认真这个摊开报表来跟他解释，你也做不到，假设我们去年经营不好，我可以对几个高层讲，为什么去年利润下降了，但是你不可能对一般的员工，一般的主管都把报表拿出来，对中小企业来讲，这个风险还是蛮大的。
老板不愿意公开他的报表，最大的原因是什么？他跟我讲原因是不想让竞争对手知道我的数据，所以很多企业对数据是非常敏感的，他说对数据就只限在核心的一两个高管，还有财务，老板自己。
一般的部门经理都看不见数据，包括生产经理都看不见生产的数据，就怕我的数据泄露出去，如果我们把这些员工都变成合伙人，你还要担心那么多吗？起码你在一个层次的员工应该透明，应该做到透明的经营。
IOP的分享，它不一定是我们讲的终极经营成果，它可以做成毛利润，营业利润这是可以的，因为我可以把一些，不想让员工知道的一些数据，比如像房租跟员工没有关系，还有对外的公关费用，一些特别的经费，固定的开支等等，员工影响不了，你告诉他，没有什么意义，他也无法去管控的，我们把他打包拿出来，不要放在我们合伙人分享的数据里面去。
因此，员工看到的所谓毛利润获得增值，其实不等于利润，把跟员工无关的费用把它刨掉，刨掉了原因是你放里面他也影响不了，反而会造成一些不必要的东西，把不想让员工知道的一些这个费用开支也把它打包拿走，因此放在里面的东西都是一个有关系的，比如说营业额这个可以有，当然你中高层你也不用担心。
你的一些直接生产成本，这是可以放进去的，还有可控变动费用可以放进去的，这个没问题吧，这些数据老板要公开，而且你公开也不用怕，因为你把员工变成合伙人。
那么资深的一些合伙人，未来又变成了股东，这个时候当员工成为合伙人成为股东的时候，他就会站在老板的立场去保护数据，当然我们不能说把所有的风险都降到零，我们又带了别的损失，带了其他新的问题。
在天津的第四个年头
恭喜寄几今天接到褚总通知我升级资深投顾的好消息，这对我来讲是今年最大的肯定，主要是体现我是个有价值的员工吧哈哈哈，毕竟天津咸鱼有点多。理想不大，但有进步就满足。
同时纪念自己毕业以来月破3[干杯]未来很远，要继续努力 给自己盯着目标，今年还差期货这一个就完成了
恭喜寄几今天接到褚总通知我升级资深投顾的好消息，这对我来讲是今年最大的肯定，主要是体现我是个有价值的员工吧哈哈哈，毕竟天津咸鱼有点多。理想不大，但有进步就满足。
同时纪念自己毕业以来月破3[干杯]未来很远，要继续努力 给自己盯着目标，今年还差期货这一个就完成了
什么是营销？餐饮店怎么做营销？
什么是营销？
做营销，首先得知道营销是什么。
如若偏离了营销的本质，做再完美的营销日历、请网红直播、投再多的钱做推广投放到最后也是无用功。
具体展开来说，做营销就是在界定出你的目标消费者的前提下，
洞察出他们未被满足的物质和精神需求，
然后尽可能的还原他们从接受信息的渠道，
心智认知，
决策动机到决策顾虑的选择路径，
以及复购、传播路径，
以此成一个闭环设计。
而在这个路径中，
我们的营销动作则是要替消费者扫清选择障碍，
帮助他们快速精准的做出决策，
并促使他们愿意复购以及二次传播。
★餐饮店怎么做营销？？？
在了解了营销是什么之后，我们做营销就可以大致总结为以下几个步骤：
1.明确你要解决的问题
生意做到不同阶段自然面临着不同的问题。
明确自己做营销首要解决的是什么问题，才能帮助我们更好的制定营销策略。
小餐饮店做营销的首要目的肯定是为了提升营业额，加大获客力度，也就是拉新。
除此之外，不同的品类阶段也意味着不同的待解决的问题。
如果你是一个成熟的品类，面临着市场一片红海以及同质化竞争，那么在营销策略上就要突出差异化。
而如果你是一个创新品类，营销上就要首要侧重于解冻消费者对该品类的需求，占据认知资源。
2.洞察目标消费者需求
餐饮业是一个严重依托复购率来实现持续盈利的行业，因而对于餐饮业来说，好的产品以及服务体验本身就是最好的营销。
即便是小餐饮店，也需要根据目标消费者需求调整品牌定位，调整产品。
因为比起关注你吹嘘自己，顾客更在意的是自己的利益需求。
任何一个强势的餐饮品牌一定满足消费者以下一项或多项需求。
口味需求（好吃或不好吃）
价值需求（便宜或便捷）
生理需求（健康或安全）
情感需求（社交或娱乐）
精神需求（认同感或归属感）
对于小餐饮店来说，可以搭建自己的私域流量池，例如:
建一个微信个人号，
一个微信群……
可以帮助我们更好的了解、收集我们顾客的需求，指导产品服务升级。
同时，拥有这些自有流量，做活动也能帮助我们更加精准营销。
3.找到产品“卖点”
对于小餐饮店的营销来说，你产品的卖点也就是你营销的发力点。
很多人做营销经常犯的一个错误就是卖点太多，一张海报密密麻麻的，又要传达食材好，又要传达服务好、产品好还打折。
在这个信息爆炸的时代，消费者讨厌混乱的信息，这样卖点一大片的海报无法聚焦转化为消费者的记忆点。
做营销要懂得“舍弃”。
一台戏只能一个主角，把信息聚焦在核心卖点上，并且重复传播，才能让消费者一想到该卖点就想到你。
4.差异化营销
任何营销本质上都是为了促进决策，深入切入消费者的生活场景，才能让消费者精准的感知到购买该产品能带来的利益。
常见的从消费场景切入营销的案例有：
过生日就来海底捞
小家庭聚餐就来西贝莜面村
商务宴请就来王品牛排
......
门店在做做广告牌、写文案、做投放这些营销时，都需要切换到消费者的角度自检，这个广告你看了会愿意掏钱吗？
最简单的办法，比方你要发传单，把周边竞争对手的的传单都收集过来，把你的传单放在这其中对比一下，你就知道为什么传单转化率这么低了。
5.针对目标用户接收信息的渠道，精准重复的投放。
有的店铺做投入了大量的钱去推广投放却收效甚微，很可能就是因为找错了渠道。
因此，在明确目标顾客后，你就要明确他们有哪些接受信息的渠道。
比方说你的餐厅主打都市年轻消费群体，那么就要用年轻人的思维方式来思考，把钱重点投入在大众、抖音等年轻人接受信息的渠道。
再根据核心顾客画像，精准重复的投放。
为什么要重复的投放？
看到你一次不一定会选择你，那三次四次、五次六次还不会吗？
做营销就是不断重复你的核心卖点去攻占消费者心智。
6.小范围测试后制定适合门店的营销模型，再扩大全年复制。
营销落地之后，收集数据进行复盘，看看投入了多少费用，带来了多少转化，投资回报率如何。
找到存在哪些缺陷，哪里可以提升，不断修正。
有了投入产出模型，再去拿更好的广告位，营销便能做得更稳扎稳打。
对于小餐饮店来说，做营销就是找准一个强有力的卖点，然后集中资金和资源往一到两个精准渠道进行投放。
集中精力办好一件事情才是最有力的营销！
未来，哪些餐饮店更有竞争力？
第一要有价格优势；
第二要有特色，有稀缺性；
第三要有不可替代性。
大家开餐厅前先想一想:
我的餐厅特色在哪里？
我具备别人没有的比较优势吗？
我在产品、价格或者服务上有优势吗？
在这个世界上，不以绝对优势生存，而是以比较优势活着。
未来拥有比较优势的餐厅才可以活下来。
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什么是营销？
做营销，首先得知道营销是什么。
如若偏离了营销的本质，做再完美的营销日历、请网红直播、投再多的钱做推广投放到最后也是无用功。
具体展开来说，做营销就是在界定出你的目标消费者的前提下，
洞察出他们未被满足的物质和精神需求，
然后尽可能的还原他们从接受信息的渠道，
心智认知，
决策动机到决策顾虑的选择路径，
以及复购、传播路径，
以此成一个闭环设计。
而在这个路径中，
我们的营销动作则是要替消费者扫清选择障碍，
帮助他们快速精准的做出决策，
并促使他们愿意复购以及二次传播。
★餐饮店怎么做营销？？？
在了解了营销是什么之后，我们做营销就可以大致总结为以下几个步骤：
1.明确你要解决的问题
生意做到不同阶段自然面临着不同的问题。
明确自己做营销首要解决的是什么问题，才能帮助我们更好的制定营销策略。
小餐饮店做营销的首要目的肯定是为了提升营业额，加大获客力度，也就是拉新。
除此之外，不同的品类阶段也意味着不同的待解决的问题。
如果你是一个成熟的品类，面临着市场一片红海以及同质化竞争，那么在营销策略上就要突出差异化。
而如果你是一个创新品类，营销上就要首要侧重于解冻消费者对该品类的需求，占据认知资源。
2.洞察目标消费者需求
餐饮业是一个严重依托复购率来实现持续盈利的行业，因而对于餐饮业来说，好的产品以及服务体验本身就是最好的营销。
即便是小餐饮店，也需要根据目标消费者需求调整品牌定位，调整产品。
因为比起关注你吹嘘自己，顾客更在意的是自己的利益需求。
任何一个强势的餐饮品牌一定满足消费者以下一项或多项需求。
口味需求（好吃或不好吃）
价值需求（便宜或便捷）
生理需求（健康或安全）
情感需求（社交或娱乐）
精神需求（认同感或归属感）
对于小餐饮店来说，可以搭建自己的私域流量池，例如:
建一个微信个人号，
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可以帮助我们更好的了解、收集我们顾客的需求，指导产品服务升级。
同时，拥有这些自有流量，做活动也能帮助我们更加精准营销。
3.找到产品“卖点”
对于小餐饮店的营销来说，你产品的卖点也就是你营销的发力点。
很多人做营销经常犯的一个错误就是卖点太多，一张海报密密麻麻的，又要传达食材好，又要传达服务好、产品好还打折。
在这个信息爆炸的时代，消费者讨厌混乱的信息，这样卖点一大片的海报无法聚焦转化为消费者的记忆点。
做营销要懂得“舍弃”。
一台戏只能一个主角，把信息聚焦在核心卖点上，并且重复传播，才能让消费者一想到该卖点就想到你。
4.差异化营销
任何营销本质上都是为了促进决策，深入切入消费者的生活场景，才能让消费者精准的感知到购买该产品能带来的利益。
常见的从消费场景切入营销的案例有：
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门店在做做广告牌、写文案、做投放这些营销时，都需要切换到消费者的角度自检，这个广告你看了会愿意掏钱吗？
最简单的办法，比方你要发传单，把周边竞争对手的的传单都收集过来，把你的传单放在这其中对比一下，你就知道为什么传单转化率这么低了。
5.针对目标用户接收信息的渠道，精准重复的投放。
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因此，在明确目标顾客后，你就要明确他们有哪些接受信息的渠道。
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再根据核心顾客画像，精准重复的投放。
为什么要重复的投放？
看到你一次不一定会选择你，那三次四次、五次六次还不会吗？
做营销就是不断重复你的核心卖点去攻占消费者心智。
6.小范围测试后制定适合门店的营销模型，再扩大全年复制。
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