从办公室一路小跑，没耽误开场。整个厅就三个人，片名亮起时，他们都举起手机，我也赶紧跟着拍了一张。中途，我前排连帽衫男生手机响起：“您有一条新的饿了么消息，请注意查收。”
什么职业的人读诗，什么因缘下对传统文化有了兴趣？如果做一个“你生活中最近的一首诗”应该会很有意思。
最近看的正巧，连着三部都是诗人的电影，#伊丽莎白·毕肖普# 的#月光诗篇# ，#济慈# 的#明亮的星bright star# ，会想起灰娃的那句话“地上的路你还没有走完，每个人必须走完自己的路，这就是人生”，而诗呢，“你跳进湖的目的不是为了立刻向岸边，而是置身在湖里。” https://t.cn/R2WxQOQ
什么职业的人读诗，什么因缘下对传统文化有了兴趣？如果做一个“你生活中最近的一首诗”应该会很有意思。
最近看的正巧，连着三部都是诗人的电影，#伊丽莎白·毕肖普# 的#月光诗篇# ，#济慈# 的#明亮的星bright star# ，会想起灰娃的那句话“地上的路你还没有走完，每个人必须走完自己的路，这就是人生”，而诗呢，“你跳进湖的目的不是为了立刻向岸边，而是置身在湖里。” https://t.cn/R2WxQOQ
马云：做好企业的“上三路”和“下三路”
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
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你看，佛陀的这种精神多么伟大！我们学佛的人，就要学这种精神（宣化上人）
宣化上人 宣化上人全集
恭录自《大佛顶首楞严经浅释》
讲《金刚经》时，曾讲到“歌利王割截佛的身体”。在那个时候，佛是做一个忍辱的仙人，在一座山里修忍辱行。歌利王这时带着一些宫娥、妃嫔，还有一些文武百官，到山上去打猎、去玩。这一些宫娥在山上走来走去，就遇着一个老比丘在这儿修道呢！
这些宫娥、婇女在宫里边，从来没有见到外边这么样的人；这位老比丘，大约胡子长长的、头发长长的，好像现在美国的“嬉皮”差不多。
他这样子在那儿修行，这些宫娥、婇女就认为这是个怪人，就到他面前问他：“你在这个地方干什么啊？”老比丘就说：“我在这儿用功修道，行持佛法。”这些宫娥、婇女从来没有听过什么叫“佛法”，连一个“佛”字也没有听过，根本就不懂的；于是每一个人都好奇，这个人也来看，那个人也来看，就把老修行给围上了。
这时候，歌利王打围（打猎）完，周围一看，他带的这一些美女都没有了，于是就各处找；一找，就找到了。一看，有一个长长胡子、长长头发的人在这地方坐着，他这些美女，都和这个老比丘亲亲密密地这样子把他给围上了。
歌利王一看，就生出一种妒嫉心：“哦，我说怎么现在我这些美女都不跟着我了，原来都是被你引诱来了！”他就问：“你是个干什么的啊？”老修行说：“我是个修忍辱的。”“什么叫‘忍辱’啊？”“忍辱，就是你对我怎样不客气，怎样不好，我都忍着。”
歌利王说：“真的吗？你真能这样子吗？我相信你做不到吧？你若真能忍辱，为什么引诱我这些妃嫔呢？现在她们都来亲近你，都对你生出一种爱念来，她们将来一定会逃跑的。”老修行说：“不是的，我不会引诱你的妃嫔！她们在这儿，我给她们说法，也教她们学忍辱。”
歌利王说：“你能忍辱？好了！那我现在试一试你，看看你能不能忍辱？”怎样试验呢？先把老修行的耳朵割下来，说：“你能不能忍哪？我把你耳朵给割下来了，你生不生瞋恨心？”老修行说：“我不生瞋恨心。”然后又把鼻子割下来，问：“你生不生瞋恨心哪？你对我生不生烦恼啊？”老修行说：“我不生烦恼，也不瞋恨你。”说：“你真不瞋恨啊？哦，那好！把你的手给剁下一只来！”
于是又把手硬剁下一只来，就问老修行，说：“你还瞋恨、不瞋恨我？”这个老修行，就是释迦牟尼佛的前生，还是对歌利王说：“我不瞋恨你。”“啊，你不瞋恨？把你另一只手也给剁下来！”另一只手也剁下来了，问他：“你生不生瞋恨心？”
这就是故意来令他发火呢！但是老修行说：“我还是不生瞋恨心。”“哦，你这个都不知道是真的、假的？现在我把你的腿也剁下来！”剁下一只脚后，又问：“你生不生瞋恨心？”“不生瞋恨心。”“把那只脚也给剁下来！”两只脚都剁下了，问：“你还生不生瞋恨心？”“我不生瞋恨心。”
歌利王说：“你尽打妄语！我把你手足四肢都剁下，你还不生瞋恨心？世界上根本就没有这样的人，我不相信你会这样子！”可是老修行当时就发愿，说：“我如果不生瞋恨心的话，我的四肢还能完全长好了；我如果生瞋恨心，我的手足就不会长出来了，耳朵、鼻子也都不会长出来的。”
说完了这话，这手脚、耳朵、鼻子本来剁去了，现在又都长出来了。歌利王说：“啊，这是个什么怪物啊？这个样子──手给剁去又长出来了，脚给剁去又长出来，这真是怪物！这回遇着妖魔了吧？”正在这么一想的时候，护法善神就大怒了，下冰雹大雨打歌利王。
可是在这个时候，老修行又发愿了，说：“请护法善神不要恼怒，我原谅他。”又对歌利王说：“我将来成佛，最先要度你成佛的。”他发这么个愿，所以在释迦牟尼佛成佛后，就先度这五比丘。
这五比丘中的憍陈如比丘，就是歌利王，就是在以前割截老修行身体的那个人；所以现在老修行成佛了，因为他有这个愿力，就即刻走到鹿野苑去，先度这五比丘。
所以我们人发愿是有关系的，你要发愿对人好、要度人，切记不要发愿去杀人。你若发愿去杀人，那个人将来也发愿要杀你的；杀杀不已，这循环始终都不会完的。你若发愿度他成佛呢，两个一起成佛，大家都得到常寂光净土那种快乐，这有多好呢！
所以人切记不要发愿去害人，要发愿利益人，要对人好；他就对我不好，我也要对他好。你看，释迦牟尼佛在因地时，歌利王割截他的身体，他都不瞋恨，然后又来度歌利王！你说，这种精神多么伟大！我们学佛的人，就要学这种精神。
宣化上人 宣化上人全集
恭录自《大佛顶首楞严经浅释》
讲《金刚经》时，曾讲到“歌利王割截佛的身体”。在那个时候，佛是做一个忍辱的仙人，在一座山里修忍辱行。歌利王这时带着一些宫娥、妃嫔，还有一些文武百官，到山上去打猎、去玩。这一些宫娥在山上走来走去，就遇着一个老比丘在这儿修道呢！
这些宫娥、婇女在宫里边，从来没有见到外边这么样的人；这位老比丘，大约胡子长长的、头发长长的，好像现在美国的“嬉皮”差不多。
他这样子在那儿修行，这些宫娥、婇女就认为这是个怪人，就到他面前问他：“你在这个地方干什么啊？”老比丘就说：“我在这儿用功修道，行持佛法。”这些宫娥、婇女从来没有听过什么叫“佛法”，连一个“佛”字也没有听过，根本就不懂的；于是每一个人都好奇，这个人也来看，那个人也来看，就把老修行给围上了。
这时候，歌利王打围（打猎）完，周围一看，他带的这一些美女都没有了，于是就各处找；一找，就找到了。一看，有一个长长胡子、长长头发的人在这地方坐着，他这些美女，都和这个老比丘亲亲密密地这样子把他给围上了。
歌利王一看，就生出一种妒嫉心：“哦，我说怎么现在我这些美女都不跟着我了，原来都是被你引诱来了！”他就问：“你是个干什么的啊？”老修行说：“我是个修忍辱的。”“什么叫‘忍辱’啊？”“忍辱，就是你对我怎样不客气，怎样不好，我都忍着。”
歌利王说：“真的吗？你真能这样子吗？我相信你做不到吧？你若真能忍辱，为什么引诱我这些妃嫔呢？现在她们都来亲近你，都对你生出一种爱念来，她们将来一定会逃跑的。”老修行说：“不是的，我不会引诱你的妃嫔！她们在这儿，我给她们说法，也教她们学忍辱。”
歌利王说：“你能忍辱？好了！那我现在试一试你，看看你能不能忍辱？”怎样试验呢？先把老修行的耳朵割下来，说：“你能不能忍哪？我把你耳朵给割下来了，你生不生瞋恨心？”老修行说：“我不生瞋恨心。”然后又把鼻子割下来，问：“你生不生瞋恨心哪？你对我生不生烦恼啊？”老修行说：“我不生烦恼，也不瞋恨你。”说：“你真不瞋恨啊？哦，那好！把你的手给剁下一只来！”
于是又把手硬剁下一只来，就问老修行，说：“你还瞋恨、不瞋恨我？”这个老修行，就是释迦牟尼佛的前生，还是对歌利王说：“我不瞋恨你。”“啊，你不瞋恨？把你另一只手也给剁下来！”另一只手也剁下来了，问他：“你生不生瞋恨心？”
这就是故意来令他发火呢！但是老修行说：“我还是不生瞋恨心。”“哦，你这个都不知道是真的、假的？现在我把你的腿也剁下来！”剁下一只脚后，又问：“你生不生瞋恨心？”“不生瞋恨心。”“把那只脚也给剁下来！”两只脚都剁下了，问：“你还生不生瞋恨心？”“我不生瞋恨心。”
歌利王说：“你尽打妄语！我把你手足四肢都剁下，你还不生瞋恨心？世界上根本就没有这样的人，我不相信你会这样子！”可是老修行当时就发愿，说：“我如果不生瞋恨心的话，我的四肢还能完全长好了；我如果生瞋恨心，我的手足就不会长出来了，耳朵、鼻子也都不会长出来的。”
说完了这话，这手脚、耳朵、鼻子本来剁去了，现在又都长出来了。歌利王说：“啊，这是个什么怪物啊？这个样子──手给剁去又长出来了，脚给剁去又长出来，这真是怪物！这回遇着妖魔了吧？”正在这么一想的时候，护法善神就大怒了，下冰雹大雨打歌利王。
可是在这个时候，老修行又发愿了，说：“请护法善神不要恼怒，我原谅他。”又对歌利王说：“我将来成佛，最先要度你成佛的。”他发这么个愿，所以在释迦牟尼佛成佛后，就先度这五比丘。
这五比丘中的憍陈如比丘，就是歌利王，就是在以前割截老修行身体的那个人；所以现在老修行成佛了，因为他有这个愿力，就即刻走到鹿野苑去，先度这五比丘。
所以我们人发愿是有关系的，你要发愿对人好、要度人，切记不要发愿去杀人。你若发愿去杀人，那个人将来也发愿要杀你的；杀杀不已，这循环始终都不会完的。你若发愿度他成佛呢，两个一起成佛，大家都得到常寂光净土那种快乐，这有多好呢！
所以人切记不要发愿去害人，要发愿利益人，要对人好；他就对我不好，我也要对他好。你看，释迦牟尼佛在因地时，歌利王割截他的身体，他都不瞋恨，然后又来度歌利王！你说，这种精神多么伟大！我们学佛的人，就要学这种精神。
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