【46年接力，几代人奋斗，如今，人进、沙退——榆林，绿色版图在延展】核心阅读：林木覆盖率从0.9%增加到34.8%，沙化土地治理率达93.24%，曾被黄沙包围的榆林，千年沙地终于变为绿洲。从“沙进人退”到“人进沙退”——当地人民持续的接力、科学技术与奋斗精神的结合、生态与经济的并重，让榆林变得更加美丽。从飞机上俯瞰，绿是这里的主色调：2248万亩葱郁的绿林，将连绵起伏的毛乌素沙地拥入怀中。只有间或出现的深深浅浅的轮廓提示着，这里曾有过沙漠的印痕。新中国成立初期，榆林林木覆盖率只有0.9%，流沙面积达860万亩。如今，这里林木覆盖率达34.8%、沙化土地治理率达93.24%，使陕西的绿色版图向北推进了400公里，年入黄泥沙由新中国成立初期的5.13亿吨减少到现在的2.9亿吨。“再苦再累也不怕，就怕白干啊”。“一觉醒来门都被沙子顶住了，得从窗子爬出去挖走门口的沙，才打得开家门。”说这话的是今年64岁的席永翠，她是声名赫赫的榆阳区补浪河女子民兵治沙连的一员。1974年，54名平均年龄只有18岁的姑娘组建补浪河女子民兵治沙连的前身“长城姑娘治沙连”，开启了治沙造林的征程。46年来，一代又一代治沙姑娘接力征服沙漠，改善生态。榆林，曾被黄沙包围。在榆林林业展览馆，手指着上世纪50年代流沙堆积榆林旧城墙的老照片，榆林市林业和草原局副局长白云国向记者说起当年的情形：郊外就是寸草不生的流沙，吞噬农田，成了榆林生存发展的障碍。1974年5月，治沙女民兵们响应“植树造林，绿化祖国”的号召，来到补浪河黑风口安营扎寨，搏战风沙。席永翠是治沙连第二任指导员。她说，“永翠”这个名字寄托着父母对改变家乡面貌的期冀。“最苦的是啥？”记者问。“再苦再累也不怕，就怕白干啊！”席永翠说，沙暴一来，刚栽下的嫩树苗全被埋进沙里，那可是姑娘们几十天的劳动成果，“我们那时候都顶着一口气，立誓不治好这沙不出嫁！”席永翠26岁成家，是治沙连里最晚嫁人的姑娘。她的丈夫也到了治沙连，开拖拉机。“这就是‘洒尽全身千滴汗，浇灌荒沙一片绿’的劲儿！”席永翠的侄孙女席彩娥是个90后，是治沙连现任连长。姑奶奶席永翠与战友们如何与风沙搏斗，让昔日寸草不生的茫茫黄沙地长出绿树青草鲜花的故事，她听父亲讲过一遍又一遍。治沙连建连至今，累计推平沙丘800多座，营造防风固沙林带33条，修筑饮水渠35公里，给14425亩荒沙披上了绿装。如今，毛乌素沙地榆林境内，860万亩流沙全部得到固定、半固定，带片网、乔灌草相结合的区域性防护林体系建成。2019年11月，榆林市被国家林业和草原局授予“国家森林城市”的称号。“治沙造林得依靠科学技术”。治沙攻坚克难既靠毅力靠韧劲，也离不开科学技术。在榆林最北的神木市，锦界镇圪丑沟的长柄扁桃经济林已结出幼果。2002年，张应龙放弃北京的外企高管职位回到老家神木，在毛乌素沙地承包了42.8万亩荒沙。说张应龙是个“树痴”并不为过。他爱种树，栽下的树数不清有多少棵。返乡伊始，他脑中就紧绷着一根弦：“光凭蛮干不行，治沙造林得依靠科学技术。”中国科学院院士邵明安是毛乌素生态试验站的首席专家，在他的影响下，张应龙从一个门外汉逐渐变成了科学治沙的专家。“治沙的关键就是保水。管得住沙、保得住水，树木成活率就高。”张应龙说。张应龙先后与中科院地理所、中国林科院、中国农科院以及国外的科研机构展开合作，围绕毛乌素沙地综合治理等课题，在自己承包的荒沙区进行开发研究。张应龙种树有妙招，“不浇水”也能活。他的妙招来源于邵明安的科学研究。邵明安通过多年研究，发现了毛乌素沙地的“生态密码”。“关键就是通过保持植被生长和土壤供水能力的平衡，保水减少蒸发量。”邵明安告诉记者，他们的主要方法是选择在7—9月多雨季节，在植树时预留的树坑中覆盖10厘米厚的干沙，以减少蒸发，实现保水效果。正是这项技术，为张应龙造林解决了关键一环。经过多年努力，张应龙承包的42.8万亩荒沙变成了森林、牧场和良田。“新世纪以来，榆林相继推广樟子松‘六位一体’造林、沿黄土石山区石洼造林、滴灌节水、冻土栽植、营养钵育苗等适用技术，实行科技推广与工程建设同步规划、同步实施、同步验收。”白云国说，榆林开展樟子松嫁接红松科研项目，培育红松嫁接苗7万多株；开展红枣降高塑形，红枣的优果率由原来的30%提高到70%；开展灌木饲料加工利用研究，柠条、紫穗槐等饲草类灌木目前已成为农民养羊、增加收入的重要资源，有效解决了林牧矛盾，实现经济、社会、生态三大效益共同提高。“现在咱这生态饭吃得可香”。“以前我们这儿有句话叫‘有女不嫁高西沟’，就是因为太穷！现在我们这儿哪还有光棍咧？”米脂县高西沟村老民兵连长高锦仁笑着说。行驶在高西沟村的旅游山路上，目之所及，绿树成荫，果树成林。高西沟村党支部书记姜良彪说，现在的任务不仅是要生态，还得要富裕，要让村民们的日子越过越红火，“发展乡村旅游，发展农村电商，我们村的土特产就不愁卖了，去年仅苹果收入就超过100万元哩！”2019年，老高家的农家乐开得红火，收入有七八万元；自家种的苹果卖得俏，也有两三万元收入。“望着这满眼绿色，村里人心情好了，身体也好了。现在咱这生态饭吃得可香！”老高说。黄河岸边，佳县王宁山村枣树正绿得茂盛。在村支书张宝宝家里，红枣酒甘洌飘香，张宝宝的妻子正在酿酒作坊里忙活。“20斤红枣可以酿10斤原浆酒，1斤原浆酒能卖到50元。就凭这个，去年我家的收入超过了20万元！”张宝宝说。从毛乌素沙地腹地到黄河岸边，治沙带来的生态效益和经济效益正在凸显。目前，村里像张宝宝这样的红枣原浆酒加工作坊已经超过100户，年生产能力450吨左右。枣农的素质也得到很大提升，从以前只知道种枣树变得既懂技术又会经营。https://t.cn/A6UfB5R8
最好的管理，就是满足人的自私
人性是自私的，这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。
1. 好的管理制度，能让大家捞到好处
90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。
另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行为是要存疑的，说明我们在用人的时候应该是用人要疑，疑人要用。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。
承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。
2. 对准价值，精细化管理是企业的灾难
企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。
企业只要能打到粮食了，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备，有人就问，华为怎么把那些孩子教出来的？最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋，为了自己在华为的美好前途。
华为给员工的价值分配两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。
横坐标的使命感如何衡量？汶川地震冲锋了就是使命感强，你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人，才有资格升职和配股。
基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。计算员工的利益，并非是算计员工，凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。
3. 公平不是企业的职责，效率才是
除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。
动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。
企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。
企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。
华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。
华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。
企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。
4. 管理的三个基本假设
因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。
如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。
任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。
理解利益、人性和效率，是管理者的必修课，这样，管理者制定的机制才能打动人心。#鞍山爆料# #管理#
人性是自私的，这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。
1. 好的管理制度，能让大家捞到好处
90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。
另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行为是要存疑的，说明我们在用人的时候应该是用人要疑，疑人要用。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。
承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。
2. 对准价值，精细化管理是企业的灾难
企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。
企业只要能打到粮食了，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备，有人就问，华为怎么把那些孩子教出来的？最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋，为了自己在华为的美好前途。
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横坐标的使命感如何衡量？汶川地震冲锋了就是使命感强，你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人，才有资格升职和配股。
基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。计算员工的利益，并非是算计员工，凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。
3. 公平不是企业的职责，效率才是
除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。
动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。
企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。
企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。
华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。
华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。
企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。
4. 管理的三个基本假设
因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。
如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。
任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。
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最好的管理，就是满足人的自私
人性是自私的，这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。
华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。
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90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。
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在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。
承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。
2. 对准价值，精细化管理是企业的灾难
企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。
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管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。
3. 公平不是企业的职责，效率才是
除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。
动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。
企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。
企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。
华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。
华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。
企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。
4. 管理的三个基本假设
因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。
如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。
任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。
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华为就把自己的价值，构建在“人性是自私的”这个假设上，这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。
利益，是众多毫无关联的人，能够走到一个平台上来的主要原因。
无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，而是自私的格局比较高。
1. 好的管理制度，能让大家捞到好处
90年代的华为人，工资也就几千元一个月。任正非就问大家，准备买什么车，有人说买捷达车，有人说买宝马车，任正非就说买宝马车这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。
舍得花钱的人，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，有干劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。
在华为看来，好的管理制度，一定是能让大家捞到好处的制度，如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。
人性化管理，就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体，一个真正大公的人，是他的境界比较高，看得见更高的利益，这个更高的利益实现了，他的私利肯定有保证的，否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念，每个人都把企业做好了之后，每个人都有了收益，利益才有了保障。
另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的，首先利己的，那么他的利他行为是要存疑的，说明我们在用人的时候应该是用人要疑，疑人要用。
在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是：用人不疑，疑人不用。这个规则在企业里面是错的，与人性自私这个假设是背离的。
承认了不信任和怀疑这个前提，然后同时授权和进行制度约束，透明化，每个人都可以做到从心所欲不逾矩，即该有的权力每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。
全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的，没有差异，无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜，必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配，如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。
2. 对准价值，精细化管理是企业的灾难
企业经营的机制就是利益的分配机制，要把利益的链条打通，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑，就如同我们身上的任督二脉，任脉就是阳，督就是阴。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了，就会陷入保守，有个老板两年做到20个亿，说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。
企业抢粮食是最重要的，要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难，就像磨刀一样，对企业进行精雕细琢，不去关注外面的市场和客户，这是死路一条。
企业只要能打到粮食了，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。
汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备，有人就问，华为怎么把那些孩子教出来的？最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋，为了自己在华为的美好前途。
华为给员工的价值分配两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。
横坐标的使命感如何衡量？汶川地震冲锋了就是使命感强，你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人，才有资格升职和配股。
基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。计算员工的利益，并非是算计员工，凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。
管理者还有一个责任，要引导员工去看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会，并实现更大的利益。
3. 公平不是企业的职责，效率才是
除了人性自私的铁律，自然界物竞天择的铁律，企业和自然界是一样的。
动物世界非常的残酷，但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性，不断地来适应环境，获得生存的机会。
企业的逻辑也是这样，企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官，是一个效率性的组织，而不是一个公平性的组织，也不是一个福利性的组织。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，而企业是一个效率性的组织，以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子，因为现在城市和农村的教育水平差距太远了，要上清华、北大是非常难的，这说明社会本身是不公平的。
企业的职责不是去追求公平，而是追求效率。
华为的福利一般，公司认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑，华为不追求公平，如果去追求公平是容易出问题的，这保证了各司其职。
华为的手机初期做得不好，公司没有动员大家内部购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率，什么事情都搞不成，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是最错误的。
企业没有增长，肯定是优秀人才先跑掉，增长的企业才能留住人才，人才发展的本质就是事业的发展。
能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这也是人性，留人不靠忠诚，靠组织效率。
4. 管理的三个基本假设
因此，管理有三个基本假设，“利益、人性、效率”，这是华为公司所有管理的魂。
如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后要问问，这个机制和制度打动了员工的内心没有，没有打动员工的内心，制度就是一个摆设。有一段时间，华为的海外员工舍不得吃，原来伙食补贴直接打到工资里面，大家都想多攒点回来买房子。
任正非责令人力资源部门整改，结果政策变成了：无论员工吃多少，公司补一半，吃的多就补的多，吃的少就补的少，员工吃饱了饭就不想家了，活就有人干了。结果一算，公司的伙食补助反而减少了。
理解利益、人性和效率，是管理者的必修课，这样，管理者制定的机制才能打动人心。#鞍山爆料# #管理#
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