家具业里的ZARA：林氏木业怎么抓住年轻人？
以下文章来源于锌财经 ，作者萧何
年轻人喜欢的家是怎样的？
2017年盛行简约原木，2018年色系和材质的混搭，放在这两年，这批喜好捉摸不定的年轻人除了更加偏好轻奢风和北欧实木、对设计的要求更加严格以外，安全环保和品质感也成为他们的选择标准之一。
《2019美家时尚趋势之精置青年画像报告》指出了年轻人置办家具的共通之处：希望通过差异化和多元化的消费行为彰显自己的身份与品味，追求极致性价比，影响他们购买决策的因素依次是:产品、价格和颜值。
这一代的年轻人的口味很刁钻，质量、性价比、审美缺一不可，还经常变化。
不同阶段、不同年代年轻人的流行趋势一年一变，对于在2014年左右才开始发力线上化的传统家具品牌来说，全方面满足消费者需求并不容易。
第一个互联网家具品牌林氏木业自2007年进入淘宝以来已经洞察了年轻人13年，对于如何抓住25岁-35岁细分市场已经琢磨出了门道。在今年双11中，林氏木业推出了300-400个新款。战绩斐然，8分钟破亿、33分钟破2亿，11月1日单天全渠道成交额破5.3亿。
想要窥探如何抓住年轻人的家具喜好，不妨先来看看林氏木业。
反向思考年轻人需求
在2018年之前，大部分家居企业都处在轻松赚钱的舒适圈内，没有意识代理商虽替品牌服务了消费者、将品牌触角伸向全国各地，但他们也在利用信息不对称制造信息屏障从而获利，阻挠全国统一商品定价和数据交互。
家具行业的销售通路在长达几十年里一直都是传统的代理商服务模式，品牌商与消费者之间始终隔了一层经销商，无法直接获取消费数据，也无法参与到服务环节，更不用谈通过数据分析体验消费体验、建立品牌黏性。
在近几年传统家具企业互联网化过程中，原先创造了品牌繁荣景象的代理商间站在了矛盾的另一端。
而基于消费数据的缺乏和传统零售体系的落后，传统链路中研发、生产、服务的迭代远落后于消费者个性化、消费升级的需求变化——最直观的表现是，传统企家具设计考虑更多的是风格和流派，大多没有能力、也没有试图通过消费者需求侧考虑产品。
图源网络
林氏木业以互联网的玩法做家具的思路就像一个异类。
今年5月28日，林氏木业发现在天猫百亿补贴上乳胶床垫这一细分品类销售数据很高。在设计师考察其他线上、线下渠道，判断市场容量和生命周期之后，根据调查结果对乳胶厚度、填充物、弹簧、价位等特性作出差异化设计，仅20天就完成了产品的上线，一个月卖到了300万。
“我们是反向思考，去看消费者想花什么样的价钱、买到什么样的东西，竞争对手是怎么做。”林氏木业副总裁李承泽在接受锌财经采访时提到，林氏木业的设计师更像是设计师和运营的结合体，需要用数据来论证归因，例如通过点击率、搜索数据上来看消费者的需求以及产品大小、规格。
这一套依靠数据反向思考的产品思维在双11的消费者购买力中也得到了验证。据锌财经了解，林氏木业在根据数据反向思考家具趋势时，研发了300-400款双11新品，且更偏向于沙发类、床类、柜类、桌类新品，双11新品数量整体占比为25.39%，1-3号业绩占比17.27%。
想成为年轻人的首选家具品牌除了要明白年轻人的喜好需求，还需要打造极致性价比。
一般来说，传统家具行业开发产品项目需要3-6个月时间，其中收集数据做分析就要花上30天。林氏木业的做法则是，在通过数据精确目标后提升各环节的速度以压缩成本，立项时间从30天缩短到3-7天，其中，数据化系统给产品节约了5-15%的成本。
快消品的方法论
原先准备在宜家给自己挑家具的林理，因为宜家门店里人多，就顺路去隔壁的林氏木业逛逛。在坐到后者门店沙发上休息时，意外发现“皮好软，而且橄榄绿色很好看”。
最终，她在门店给自己的新家置办了那一套橄榄绿皮艺沙发和一套实木床，回去之后又在天猫上购置了同一风格的卧室配套。“宜家的家具很好看，但都是北欧风格，没有办法按照自己的审美搭配，而且以它的价格来说材质也是一般。”林理告诉锌财经。
虽然同样定位年轻人，与宜家专做单一北欧风的家具百货相比，林氏木业的差异化则在于全品类、全风格的丰富产品体系。在其天猫宝贝分类页可以看到，仅床这一品类被划分为现代、北欧、轻奢、网红INS、简美、中式、欧韩这七大风格，并且在功能、材质、色系上都有清晰的分类。
图源林氏木业家具旗舰店
这样丰富的产品体系背后站着庞大的团队。如今林氏木业1400人的团队里，其中研发就有500人，可以做到月均开发220件新品的速度。
实际上，林氏木业曾经尝试开发过自己的工厂，但是当消费者开始对家庭场景的空间美学、个性化混搭有需求时，自有工厂没有办法支撑线上消费者对于家具品类风格丰富、产品更新速度快等方面的要求。
“在不同的时间段数据发生变化，产品就要发生变化，同一个新品或同样一个成功的产品也要跟着变化升级。所以我们需要生产大量的SKU。另外，对消费者进行深入的了解之后，可以快速定义每一款产品，来提升整个产品的爆款率。”李承泽告诉锌财经，自主研发与优质供应链供货才能消化掉这样庞大的开发需求。
林氏木业快速变化、快速调整的节奏很像一家互联网公司，更具象来对比，更像类似于ZARA的快速反应模式。
ZARA能对来自全球的店铺信息立即回应，并在一个月内提供新款或者加以修改调整后的款式，只需15-30天就能把最新的流行元素放在门店中，打破了原先传统服装4-12个月的生产流程。
图源网络
其中关键因素在于，ZARA基于供应链深度、宽度和支撑供应链快速反应的IT系统应用，快速根据大数据，能对消费者的口味做出实时反应，根据市场需求进行设计生产、多SKU快周转，避免库存囤积。
这一点与林氏木业的供应链体系很相似，其通过SCM系统与供应链大数据实时共享，和海内外几百家供应商实现快速沟通联动，在行业里首次打造出了“现货标签”。
不过，相比于热衷于扩张线下版图的Zara，在线上运营了13年的林氏木业的对互联网的反应速度更加敏锐。据锌财经了解，林氏木业平均年龄在26岁以内，年轻化基因也使其对新风口、新渠道和新的营销方式保持敏锐嗅觉。
在今年双11的持续性的直播活动中，林氏木业发现可以按照直播的思路单独开发产品和定价。
“一类是店铺自播，看消费者更倾向于和怎样的产品做互动；二是和大主播合作，一两次就基本会知道他们的粉丝侧重于怎样的价位和产品，例如薇娅的粉丝更侧重环保健康和实用性。”李承泽提到。
家具品牌探索互联网
如何在线上卖家具这样的大件？
林氏木业刚成立时，国内还没有网购家具这门生意，也没有同路人，如何展示自己的产品、打消消费者网购家具顾虑是林氏木业探索的第一件事。
2009年自建影棚之后，林氏木业现在已经拥有了6800平米的基地，在这一过程中，林氏木业对销售产品的场景、详情页、空间标准、sku展示规格等都形成了自己的一套标准来展示产品，比如在灯光的运用上，用偏冷的灯光去营造北欧风格家具的现代感，用柔和的灯光展现传统中式实木家具的古朴、真实感。
在2011年，林氏木业把“五包”（包长途运输、包同城配送、包上楼、包安装、包售后）到家的服务带到了全国绝大多数城市。这一策略解决了网购家具最后一公里的送装服务，“解决了未来的生意的问题。”李承泽评价。
林氏木业以先行者角色在制定行业标准，其搭建的一系列标准和试验，成为其他线上化的商家、甚至平台的参考标准。
只不过，互联网产品解决的是效率问题，却很难解决体验问题。整体而言，我国的传统家具品牌一直处于闭门造车的状态，虽然线上、线下渠道，以及送货安装服务等环节齐全，但服务链条却很割裂，消费者也难以拥有完整、流畅的服务体验。
如何完善线上线下的服务闭环以提升消费者体验，已经成为家具行业新的聚焦点。
在2014年开设第一家线下O2O门店以来，林氏木业就在尝试打通线下、线上之间的闭环，直到2020年已经在国内开设了415家新零售门店，未来两三年预计新开设700家新零售门店，并且探索下沉市场。
“在一线、新一线城市、省会城市，我们希望能够在10公里的范围内都能找到林氏木业的门店。”李承泽表示。
值得注意的是，在布局线下门店的同时，林氏木业还计划在两年内落地200-300家“定制+成品+家具用品”的定制综合店，通过供应链整合能力来提供轻量化高颜值的定制家具，满足消费者的个性化需求。
新零售模式下的林氏木业已经成为一个丰富的综合体，线上天猫、京东、唯品会、亚马孙等多渠道流量汇聚，线下门店承接消费者体验需求并与线上数据打通。据锌财经了解，林氏木业线下门店从去年开始业绩已经超过线上。
回顾林氏木业从蛮荒时代的成长过程，其初期搭建了互联网家具行业的底层基座；后用数据化能力来打造林氏木业的梁柱，强化产品、供应链等方面以提升体验和经营质量，从淘品牌发展成独立的品牌。
如今，新零售模型成为了林氏木业的新驱动力，在持续打造“年轻人第一次买家具的首选品牌”的路上，又有了面向未来的能力。
#林氏木业双11# #林氏木业# #林氏木业双11必买单品# #李易峰代言林氏木业# #林氏木业十周年# #家具# #家居# #ZARA# #环闻网# #24h财经干货# #品牌# #天猫# #双十一# #马云#
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年轻人喜欢的家是怎样的？
2017年盛行简约原木，2018年色系和材质的混搭，放在这两年，这批喜好捉摸不定的年轻人除了更加偏好轻奢风和北欧实木、对设计的要求更加严格以外，安全环保和品质感也成为他们的选择标准之一。
《2019美家时尚趋势之精置青年画像报告》指出了年轻人置办家具的共通之处：希望通过差异化和多元化的消费行为彰显自己的身份与品味，追求极致性价比，影响他们购买决策的因素依次是:产品、价格和颜值。
这一代的年轻人的口味很刁钻，质量、性价比、审美缺一不可，还经常变化。
不同阶段、不同年代年轻人的流行趋势一年一变，对于在2014年左右才开始发力线上化的传统家具品牌来说，全方面满足消费者需求并不容易。
第一个互联网家具品牌林氏木业自2007年进入淘宝以来已经洞察了年轻人13年，对于如何抓住25岁-35岁细分市场已经琢磨出了门道。在今年双11中，林氏木业推出了300-400个新款。战绩斐然，8分钟破亿、33分钟破2亿，11月1日单天全渠道成交额破5.3亿。
想要窥探如何抓住年轻人的家具喜好，不妨先来看看林氏木业。
反向思考年轻人需求
在2018年之前，大部分家居企业都处在轻松赚钱的舒适圈内，没有意识代理商虽替品牌服务了消费者、将品牌触角伸向全国各地，但他们也在利用信息不对称制造信息屏障从而获利，阻挠全国统一商品定价和数据交互。
家具行业的销售通路在长达几十年里一直都是传统的代理商服务模式，品牌商与消费者之间始终隔了一层经销商，无法直接获取消费数据，也无法参与到服务环节，更不用谈通过数据分析体验消费体验、建立品牌黏性。
在近几年传统家具企业互联网化过程中，原先创造了品牌繁荣景象的代理商间站在了矛盾的另一端。
而基于消费数据的缺乏和传统零售体系的落后，传统链路中研发、生产、服务的迭代远落后于消费者个性化、消费升级的需求变化——最直观的表现是，传统企家具设计考虑更多的是风格和流派，大多没有能力、也没有试图通过消费者需求侧考虑产品。
图源网络
林氏木业以互联网的玩法做家具的思路就像一个异类。
今年5月28日，林氏木业发现在天猫百亿补贴上乳胶床垫这一细分品类销售数据很高。在设计师考察其他线上、线下渠道，判断市场容量和生命周期之后，根据调查结果对乳胶厚度、填充物、弹簧、价位等特性作出差异化设计，仅20天就完成了产品的上线，一个月卖到了300万。
“我们是反向思考，去看消费者想花什么样的价钱、买到什么样的东西，竞争对手是怎么做。”林氏木业副总裁李承泽在接受锌财经采访时提到，林氏木业的设计师更像是设计师和运营的结合体，需要用数据来论证归因，例如通过点击率、搜索数据上来看消费者的需求以及产品大小、规格。
这一套依靠数据反向思考的产品思维在双11的消费者购买力中也得到了验证。据锌财经了解，林氏木业在根据数据反向思考家具趋势时，研发了300-400款双11新品，且更偏向于沙发类、床类、柜类、桌类新品，双11新品数量整体占比为25.39%，1-3号业绩占比17.27%。
想成为年轻人的首选家具品牌除了要明白年轻人的喜好需求，还需要打造极致性价比。
一般来说，传统家具行业开发产品项目需要3-6个月时间，其中收集数据做分析就要花上30天。林氏木业的做法则是，在通过数据精确目标后提升各环节的速度以压缩成本，立项时间从30天缩短到3-7天，其中，数据化系统给产品节约了5-15%的成本。
快消品的方法论
原先准备在宜家给自己挑家具的林理，因为宜家门店里人多，就顺路去隔壁的林氏木业逛逛。在坐到后者门店沙发上休息时，意外发现“皮好软，而且橄榄绿色很好看”。
最终，她在门店给自己的新家置办了那一套橄榄绿皮艺沙发和一套实木床，回去之后又在天猫上购置了同一风格的卧室配套。“宜家的家具很好看，但都是北欧风格，没有办法按照自己的审美搭配，而且以它的价格来说材质也是一般。”林理告诉锌财经。
虽然同样定位年轻人，与宜家专做单一北欧风的家具百货相比，林氏木业的差异化则在于全品类、全风格的丰富产品体系。在其天猫宝贝分类页可以看到，仅床这一品类被划分为现代、北欧、轻奢、网红INS、简美、中式、欧韩这七大风格，并且在功能、材质、色系上都有清晰的分类。
图源林氏木业家具旗舰店
这样丰富的产品体系背后站着庞大的团队。如今林氏木业1400人的团队里，其中研发就有500人，可以做到月均开发220件新品的速度。
实际上，林氏木业曾经尝试开发过自己的工厂，但是当消费者开始对家庭场景的空间美学、个性化混搭有需求时，自有工厂没有办法支撑线上消费者对于家具品类风格丰富、产品更新速度快等方面的要求。
“在不同的时间段数据发生变化，产品就要发生变化，同一个新品或同样一个成功的产品也要跟着变化升级。所以我们需要生产大量的SKU。另外，对消费者进行深入的了解之后，可以快速定义每一款产品，来提升整个产品的爆款率。”李承泽告诉锌财经，自主研发与优质供应链供货才能消化掉这样庞大的开发需求。
林氏木业快速变化、快速调整的节奏很像一家互联网公司，更具象来对比，更像类似于ZARA的快速反应模式。
ZARA能对来自全球的店铺信息立即回应，并在一个月内提供新款或者加以修改调整后的款式，只需15-30天就能把最新的流行元素放在门店中，打破了原先传统服装4-12个月的生产流程。
图源网络
其中关键因素在于，ZARA基于供应链深度、宽度和支撑供应链快速反应的IT系统应用，快速根据大数据，能对消费者的口味做出实时反应，根据市场需求进行设计生产、多SKU快周转，避免库存囤积。
这一点与林氏木业的供应链体系很相似，其通过SCM系统与供应链大数据实时共享，和海内外几百家供应商实现快速沟通联动，在行业里首次打造出了“现货标签”。
不过，相比于热衷于扩张线下版图的Zara，在线上运营了13年的林氏木业的对互联网的反应速度更加敏锐。据锌财经了解，林氏木业平均年龄在26岁以内，年轻化基因也使其对新风口、新渠道和新的营销方式保持敏锐嗅觉。
在今年双11的持续性的直播活动中，林氏木业发现可以按照直播的思路单独开发产品和定价。
“一类是店铺自播，看消费者更倾向于和怎样的产品做互动；二是和大主播合作，一两次就基本会知道他们的粉丝侧重于怎样的价位和产品，例如薇娅的粉丝更侧重环保健康和实用性。”李承泽提到。
家具品牌探索互联网
如何在线上卖家具这样的大件？
林氏木业刚成立时，国内还没有网购家具这门生意，也没有同路人，如何展示自己的产品、打消消费者网购家具顾虑是林氏木业探索的第一件事。
2009年自建影棚之后，林氏木业现在已经拥有了6800平米的基地，在这一过程中，林氏木业对销售产品的场景、详情页、空间标准、sku展示规格等都形成了自己的一套标准来展示产品，比如在灯光的运用上，用偏冷的灯光去营造北欧风格家具的现代感，用柔和的灯光展现传统中式实木家具的古朴、真实感。
在2011年，林氏木业把“五包”（包长途运输、包同城配送、包上楼、包安装、包售后）到家的服务带到了全国绝大多数城市。这一策略解决了网购家具最后一公里的送装服务，“解决了未来的生意的问题。”李承泽评价。
林氏木业以先行者角色在制定行业标准，其搭建的一系列标准和试验，成为其他线上化的商家、甚至平台的参考标准。
只不过，互联网产品解决的是效率问题，却很难解决体验问题。整体而言，我国的传统家具品牌一直处于闭门造车的状态，虽然线上、线下渠道，以及送货安装服务等环节齐全，但服务链条却很割裂，消费者也难以拥有完整、流畅的服务体验。
如何完善线上线下的服务闭环以提升消费者体验，已经成为家具行业新的聚焦点。
在2014年开设第一家线下O2O门店以来，林氏木业就在尝试打通线下、线上之间的闭环，直到2020年已经在国内开设了415家新零售门店，未来两三年预计新开设700家新零售门店，并且探索下沉市场。
“在一线、新一线城市、省会城市，我们希望能够在10公里的范围内都能找到林氏木业的门店。”李承泽表示。
值得注意的是，在布局线下门店的同时，林氏木业还计划在两年内落地200-300家“定制+成品+家具用品”的定制综合店，通过供应链整合能力来提供轻量化高颜值的定制家具，满足消费者的个性化需求。
新零售模式下的林氏木业已经成为一个丰富的综合体，线上天猫、京东、唯品会、亚马孙等多渠道流量汇聚，线下门店承接消费者体验需求并与线上数据打通。据锌财经了解，林氏木业线下门店从去年开始业绩已经超过线上。
回顾林氏木业从蛮荒时代的成长过程，其初期搭建了互联网家具行业的底层基座；后用数据化能力来打造林氏木业的梁柱，强化产品、供应链等方面以提升体验和经营质量，从淘品牌发展成独立的品牌。
如今，新零售模型成为了林氏木业的新驱动力，在持续打造“年轻人第一次买家具的首选品牌”的路上，又有了面向未来的能力。
#林氏木业双11# #林氏木业# #林氏木业双11必买单品# #李易峰代言林氏木业# #林氏木业十周年# #家具# #家居# #ZARA# #环闻网# #24h财经干货# #品牌# #天猫# #双十一# #马云#
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【BBC才是私域流量的终极形式】
上周五（10月23日），在深圳私域流量行业大会上，我们请来了有信科技的联合创始人兼COO孙晋侯，他分享的一个想法引发了很多现场嘉宾的强烈共鸣。
孙晋侯提出，整个私域流量还处于非常早期的阶段，就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早，其中蕴藏着很多黄金机会。
值得强调的是，私域不仅仅是一个工具，而是一整套系列的、整体的基建。未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就越来越值钱。维护私域，也要从以商品为中心向以客户为中心的商业逻辑去转变。
过去的B2C和B2B逻辑已经不够用了，BBC才是私域流量的终极形式。这种形式不仅能把过去的信息化数据串联起来，还能将背后的利益蛋糕分干净、分明白，避免让中间代理商和经销商觉得数据全被品牌拿走了，而自己却丧失了竞争力。
现在，让我们一起回到私域流量大会现场，一起听听孙晋侯如何解释BBC形式，以及他对私域未来趋势发展的不同见解。如下，Enjoy：
有信科技联合创始人&COO 孙晋侯
首先分享一个观点，在我看来，整个私域流量还处于非常早期的阶段，早期到什么程度呢？就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早。
而在20年后的今天，除去即将上市的蚂蚁金服之外，阿里已经是一家6.7万亿港币市值的公司。不过在私域领域，未必有公司能做到像阿里这么大的体量，我觉得最后还是会呈现出一个百花齐放的商业形态。
我认为，BBC才是私域流量的终极形式。怎么理解“BBC”？我们有信科技是一站式连接品牌、渠道商和消费者的云服务商平台。第一个“B”指的是品牌，第二个“B”是中间的渠道商，“C”则指的是C端客户。
纵观互联网的发展史，如果说从2000年到2020年是IT时代，那么从2020年开始往后的20年，则被主流媒体称之为“DT时代”，即数据时代。
给大家看一组非常有意思的数据：
第一，2007年整个美国科技股的市值与欧洲的市值是1:4，但到2020年，已经持平到1:1。其中科技股市值的提高是不是科技公司带来的贡献呢？
其实不是。真正为科技股贡献更多的是拥有「云基因」的公司，比如最近特别火的Salesforce，它的市值已经达到2500亿美金，甚至超过了Oracle。
所以我们提出了一个观点，在未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就会越来越值钱。
所以一定要拥抱云服务，因为云服务能让企业更聪明。在今年疫情中，阿里和腾讯之所以能快速建立健康码体系，就是因为他们的核心业务都用了「云服务」。
但我们认为私域不仅仅是一个工具，而应该是一整套系列的、整体的基建。我们要考虑如何用私域更好地面对消费者，拿到消费者的数据后完善自己的业务。所以，DT时代下的云服务私域基建，是我们非常关注的一个重点。
我们认为，维护私域是从完全以商品为中心，到以客户为中心的商业逻辑的转变。
在整个私域基建的建立下，我们需要考虑如何把海量的规模需求拿到手上，更好地满足客户个性需求。同时，也需要考虑如何从过去拍脑袋的商务决策，变成依靠基建数据完成数据智能决策。
在这个背景下，我们认为，由于商业形式的变化，我们服务客户的底层逻辑的模型也会相应地产生变化。只靠过去的B2C跟B2B的逻辑已经不够用了。
比如B2B生意，过去只要把货铺给代理商，代理商囤货的时候控制一下压货形式，慢慢做平衡就够了。他们并不知道真实的消费者对商品的反馈是什么，因为它中间隔了一层小B（中间渠道商）。
做平台也是一样，做B2C平台直接面对消费者，那流量问题怎么解决？并不是所有企业都能像阿里一样，是全世界最高效流量的分发中心。你要自己去找流量，而流量又很难聚集。
因此，这两者之间应该有一个结合。我们反而觉得BBC可能比B2B或B2C的数字化还要好做，因为它还原了生意本来的样子。
本来的商品就是先铺到代理商、经销商、加盟商，和他们下面的门店、门店之下的导购，甚至包括维护门店的团长和会员。最后才能接触到消费者，并与消费者进行良性的互动。
这种模式的核心是要把背后的利益蛋糕给分干净、分明白，不要让中间的代理商和经销商觉得好像把数据全部给品牌了，自己没有什么竞争力了。说到底，这背后其实是一个利益模型的分配问题。
分享一个具体的案例：
“好想你”是河南一家卖枣的客户，他们想基于BBC和我们合作。比如，如何把他们的两三千名员工作为种子用户，裂变成三五万的社群；如何建立一套裂变的逻辑，让员工每天愿意主动分享公司的产品。
“好想你”在全国有上千家门店，每月有上百万人次到店。那该如何利用里面的小B（中间渠道商）触手？
我们可以让导购把消费者拉进群，由导购给消费者发放新人首单8折、第二单半价等福利。因为走到门店的用户已经是品牌的潜在消费客户了，主动送上一些福利，他肯定会欣然接受，这样就可以提高转化率。
通过导购这样的抓手来发放福利，把消费者拉进自己的体系中，这对品牌来讲也十分有益。
而导购做这件事的动力是：这个动作不是一次性的，跟用户建立了粉丝关系之后，他们后期在“好想你”的所有消费，导购都能拿到提成。
通过这个案例，我想跟大家分享的是：之前这个业务串不起来，一是因为信息化的基建不够，二是因为背后分蛋糕的机制没有梳理清楚，而我们现在有办法去解决这两个问题。
但大家可能也会问：是不是只有自营渠道或者品牌量级比较大的公司才能做到这件事？
其实也不是。我们其中一家客户在益生菌品的市场份额应该是全国第四名，但他们没有自己的门店，而是跟全国的两万个母婴店合作。我们在给他们做数字化升级的同时，也帮他们建立了运营方式，然后利用类似“好想你”的思路，通过中间小B的利益分配，把每个小B环节的动力给激发出来，一起去做好服务。
那是不是每个行业或者每个品牌都可以做呢？也不尽然。整个摸索下来，会发现有一些比较有意思的数据。
第一，营收在1到10亿左右的客户，他们更适合来做这个事情，或者说效果会更明显。
第二，一些消费频次更高的产品，比如说彩妆、日化、保健品等商品复购周期会短一些，效果可能也会更好一些。
为什么刚刚举这几个量级的客户呢？是因为超大型客户在做信息化建设时都有适合自己的方法，而企业在1到10亿的阶段，市面上却没有很好的方式，这就是一个很大的痛点。
因为做私域需要依赖很强的信息化基建才能孵化出很好的运营方式，但1到10亿的公司很少能做到。
如果他们自己建立信息化基建，那就要新招员工，一年需要多加几百万的预算，而且做出来的东西不可控。当计算管理人员跟你说，我要一两万的服务器，你也只能批，不能砍价。50万行不行？不行，因为你不懂。
也有公司想把信息化基建外包出去。公司把文档发给外包人员，外包人员做了之后再做交付。
但很多客户在外包之后又回来找我们。第一，因为外包人员的交付标准不统一；第二。因为交付周期不可控；第三，因为他们发现私有化布局结束了之后，业务迭代跟不上速度；第四，由于每一个行业都有非常多的特殊逻辑，所以标准化的产品对于业务的响应度也是不够的。
而我们是通过定制化的方式，反向给客户提供一些解决方案。客户只需要告诉我们需要解决什么样的业务问题就好了。我们可以基于过去做业务的经验，依托于我们本身的产品框架，反向给客户提供解决方案。
这里面也可以看到，为什么我们觉得整个私域的基建搭建才刚刚开始，因为在IT时代，是烟囱林立式的基建，相互之间的数据并不打通，很难跟得上品牌自身商业系统复杂性的速度。
所以正如开篇所讲，只有公司具有基于云架构的解决方案的能力，才能更好地跟上客户，解决他们在商业系统上的问题。
其实现在很多品牌方对后端ERP财务相关的建设是非常到位的，但是我们认为，如果想要做好私域基建的事情，那还缺少“一前一中”的基建，即前端必须有足够丰富的抓手，去触及到你的用户。
所以说，必须要把企业所有消费者的触点全部打通，然后再让这些数据回到公司的商品中心、会员中心、定单中心、支付中心，在数据化与业务化之间做循环迭代。
我们一直认为私域不是个很小众的话题，其实国内有实力特别强的公司在私域这方面做得特别好。比如，美的整个数字化的投入超过了100亿，美的CIO的原话是：
美的的核心是将每个美的电器上的铜板、按键，从源头到终端使用的产品都实施数字化。出现问题之后，消费者可以通过手机快速填写售后单，从生产到售后联动整个闭环。
其实大多数的公司做私域没有这么复杂，其背后的原理都是一样的。
未来的企业没有所谓的传统企业跟互联网企业之分，就像新茶饮、喜茶、奈雪的茶，你说它是传统企业互联网企业？其实都不是，未来企业数字化就是基建，做私域也是随之而来的标配。在这样一个大背景下，有信要做的事情就是帮助这些企业做好数字化基建，并且维护好企业的私域。#老铁说股##投资#
上周五（10月23日），在深圳私域流量行业大会上，我们请来了有信科技的联合创始人兼COO孙晋侯，他分享的一个想法引发了很多现场嘉宾的强烈共鸣。
孙晋侯提出，整个私域流量还处于非常早期的阶段，就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早，其中蕴藏着很多黄金机会。
值得强调的是，私域不仅仅是一个工具，而是一整套系列的、整体的基建。未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就越来越值钱。维护私域，也要从以商品为中心向以客户为中心的商业逻辑去转变。
过去的B2C和B2B逻辑已经不够用了，BBC才是私域流量的终极形式。这种形式不仅能把过去的信息化数据串联起来，还能将背后的利益蛋糕分干净、分明白，避免让中间代理商和经销商觉得数据全被品牌拿走了，而自己却丧失了竞争力。
现在，让我们一起回到私域流量大会现场，一起听听孙晋侯如何解释BBC形式，以及他对私域未来趋势发展的不同见解。如下，Enjoy：
有信科技联合创始人&COO 孙晋侯
首先分享一个观点，在我看来，整个私域流量还处于非常早期的阶段，早期到什么程度呢？就像1999年阿里让大家去网上开店做电商一样早。
而在20年后的今天，除去即将上市的蚂蚁金服之外，阿里已经是一家6.7万亿港币市值的公司。不过在私域领域，未必有公司能做到像阿里这么大的体量，我觉得最后还是会呈现出一个百花齐放的商业形态。
我认为，BBC才是私域流量的终极形式。怎么理解“BBC”？我们有信科技是一站式连接品牌、渠道商和消费者的云服务商平台。第一个“B”指的是品牌，第二个“B”是中间的渠道商，“C”则指的是C端客户。
纵观互联网的发展史，如果说从2000年到2020年是IT时代，那么从2020年开始往后的20年，则被主流媒体称之为“DT时代”，即数据时代。
给大家看一组非常有意思的数据：
第一，2007年整个美国科技股的市值与欧洲的市值是1:4，但到2020年，已经持平到1:1。其中科技股市值的提高是不是科技公司带来的贡献呢？
其实不是。真正为科技股贡献更多的是拥有「云基因」的公司，比如最近特别火的Salesforce，它的市值已经达到2500亿美金，甚至超过了Oracle。
所以我们提出了一个观点，在未来的大趋势下，谁拥有更多的数据，谁就会越来越值钱。
所以一定要拥抱云服务，因为云服务能让企业更聪明。在今年疫情中，阿里和腾讯之所以能快速建立健康码体系，就是因为他们的核心业务都用了「云服务」。
但我们认为私域不仅仅是一个工具，而应该是一整套系列的、整体的基建。我们要考虑如何用私域更好地面对消费者，拿到消费者的数据后完善自己的业务。所以，DT时代下的云服务私域基建，是我们非常关注的一个重点。
我们认为，维护私域是从完全以商品为中心，到以客户为中心的商业逻辑的转变。
在整个私域基建的建立下，我们需要考虑如何把海量的规模需求拿到手上，更好地满足客户个性需求。同时，也需要考虑如何从过去拍脑袋的商务决策，变成依靠基建数据完成数据智能决策。
在这个背景下，我们认为，由于商业形式的变化，我们服务客户的底层逻辑的模型也会相应地产生变化。只靠过去的B2C跟B2B的逻辑已经不够用了。
比如B2B生意，过去只要把货铺给代理商，代理商囤货的时候控制一下压货形式，慢慢做平衡就够了。他们并不知道真实的消费者对商品的反馈是什么，因为它中间隔了一层小B（中间渠道商）。
做平台也是一样，做B2C平台直接面对消费者，那流量问题怎么解决？并不是所有企业都能像阿里一样，是全世界最高效流量的分发中心。你要自己去找流量，而流量又很难聚集。
因此，这两者之间应该有一个结合。我们反而觉得BBC可能比B2B或B2C的数字化还要好做，因为它还原了生意本来的样子。
本来的商品就是先铺到代理商、经销商、加盟商，和他们下面的门店、门店之下的导购，甚至包括维护门店的团长和会员。最后才能接触到消费者，并与消费者进行良性的互动。
这种模式的核心是要把背后的利益蛋糕给分干净、分明白，不要让中间的代理商和经销商觉得好像把数据全部给品牌了，自己没有什么竞争力了。说到底，这背后其实是一个利益模型的分配问题。
分享一个具体的案例：
“好想你”是河南一家卖枣的客户，他们想基于BBC和我们合作。比如，如何把他们的两三千名员工作为种子用户，裂变成三五万的社群；如何建立一套裂变的逻辑，让员工每天愿意主动分享公司的产品。
“好想你”在全国有上千家门店，每月有上百万人次到店。那该如何利用里面的小B（中间渠道商）触手？
我们可以让导购把消费者拉进群，由导购给消费者发放新人首单8折、第二单半价等福利。因为走到门店的用户已经是品牌的潜在消费客户了，主动送上一些福利，他肯定会欣然接受，这样就可以提高转化率。
通过导购这样的抓手来发放福利，把消费者拉进自己的体系中，这对品牌来讲也十分有益。
而导购做这件事的动力是：这个动作不是一次性的，跟用户建立了粉丝关系之后，他们后期在“好想你”的所有消费，导购都能拿到提成。
通过这个案例，我想跟大家分享的是：之前这个业务串不起来，一是因为信息化的基建不够，二是因为背后分蛋糕的机制没有梳理清楚，而我们现在有办法去解决这两个问题。
但大家可能也会问：是不是只有自营渠道或者品牌量级比较大的公司才能做到这件事？
其实也不是。我们其中一家客户在益生菌品的市场份额应该是全国第四名，但他们没有自己的门店，而是跟全国的两万个母婴店合作。我们在给他们做数字化升级的同时，也帮他们建立了运营方式，然后利用类似“好想你”的思路，通过中间小B的利益分配，把每个小B环节的动力给激发出来，一起去做好服务。
那是不是每个行业或者每个品牌都可以做呢？也不尽然。整个摸索下来，会发现有一些比较有意思的数据。
第一，营收在1到10亿左右的客户，他们更适合来做这个事情，或者说效果会更明显。
第二，一些消费频次更高的产品，比如说彩妆、日化、保健品等商品复购周期会短一些，效果可能也会更好一些。
为什么刚刚举这几个量级的客户呢？是因为超大型客户在做信息化建设时都有适合自己的方法，而企业在1到10亿的阶段，市面上却没有很好的方式，这就是一个很大的痛点。
因为做私域需要依赖很强的信息化基建才能孵化出很好的运营方式，但1到10亿的公司很少能做到。
如果他们自己建立信息化基建，那就要新招员工，一年需要多加几百万的预算，而且做出来的东西不可控。当计算管理人员跟你说，我要一两万的服务器，你也只能批，不能砍价。50万行不行？不行，因为你不懂。
也有公司想把信息化基建外包出去。公司把文档发给外包人员，外包人员做了之后再做交付。
但很多客户在外包之后又回来找我们。第一，因为外包人员的交付标准不统一；第二。因为交付周期不可控；第三，因为他们发现私有化布局结束了之后，业务迭代跟不上速度；第四，由于每一个行业都有非常多的特殊逻辑，所以标准化的产品对于业务的响应度也是不够的。
而我们是通过定制化的方式，反向给客户提供一些解决方案。客户只需要告诉我们需要解决什么样的业务问题就好了。我们可以基于过去做业务的经验，依托于我们本身的产品框架，反向给客户提供解决方案。
这里面也可以看到，为什么我们觉得整个私域的基建搭建才刚刚开始，因为在IT时代，是烟囱林立式的基建，相互之间的数据并不打通，很难跟得上品牌自身商业系统复杂性的速度。
所以正如开篇所讲，只有公司具有基于云架构的解决方案的能力，才能更好地跟上客户，解决他们在商业系统上的问题。
其实现在很多品牌方对后端ERP财务相关的建设是非常到位的，但是我们认为，如果想要做好私域基建的事情，那还缺少“一前一中”的基建，即前端必须有足够丰富的抓手，去触及到你的用户。
所以说，必须要把企业所有消费者的触点全部打通，然后再让这些数据回到公司的商品中心、会员中心、定单中心、支付中心，在数据化与业务化之间做循环迭代。
我们一直认为私域不是个很小众的话题，其实国内有实力特别强的公司在私域这方面做得特别好。比如，美的整个数字化的投入超过了100亿，美的CIO的原话是：
美的的核心是将每个美的电器上的铜板、按键，从源头到终端使用的产品都实施数字化。出现问题之后，消费者可以通过手机快速填写售后单，从生产到售后联动整个闭环。
其实大多数的公司做私域没有这么复杂，其背后的原理都是一样的。
未来的企业没有所谓的传统企业跟互联网企业之分，就像新茶饮、喜茶、奈雪的茶，你说它是传统企业互联网企业？其实都不是，未来企业数字化就是基建，做私域也是随之而来的标配。在这样一个大背景下，有信要做的事情就是帮助这些企业做好数字化基建，并且维护好企业的私域。#老铁说股##投资#
#刹那技术汇总##刹那问答##三星s20#
S20 FE 到底是不是一款真香机，是否值得买
时间仓促+水平有限，仅供参考，不足请指正
文章分3部分
1，配置总结
2，成本分析
3，粉丝提问，购买建议
顺便大概整理了下S20FE/S20/S20+/N20对比图
方便偷懒的同学。
开头问一句：
你猜S20FE为什么这么多颜色？
为什么要叫S20FE而不叫，比如A91 5G？
因为对标品是苹果iPhone12，归S能拉高定位
1FE配置总结：
优点汇总（对比）：
1 旗舰机才有的IP68防水防尘（12防水）
2 旗舰机的性能，高通865（12是A14）
3 主流大电池和快充一个不少（12续航好有快充）
4 可选256GB容量（12有大容量）
5 120HZ高刷（安卓旗舰人人标配）
6 锦上添花，三星国行优惠活动给力，算下来4388（我们）-600（耳机折现）=3788（128G）
256（4138），定高价促销力度大是三星中国今年营销的主题[笑cry]
所谓钱花在刀刃上，就是这意思了。
虽然还是抢不了苹果风头，但在安卓阵营，这配置价格，和国产竞品PK，有品牌加持，不落下风。
不足：
为压缩成本，屏幕素质真的是一般般（见后文）
中规中矩：
拍照，够用就行
三围重量，控制得当。
2 FE成本分析
时间仓促+个人水平有限，大概说说。
先说说屏幕：
特意翻了三星最近两年的旗舰机屏幕参数
Super AMOLED（A51，A80，A90，Note9）
Super AMOLED Plus（A71，Note20）
Dynamic AMOLED（S10 ，Note10）
Dynamic AMOLED X2（S20，Note20U）
参数均来自三星官网
屏幕主要分Super和Dynamic两大代（同代主要是技术升级和产品优化），后者屏幕材料升级，让Dynamic有更广的动态范围，色彩更丰富，还原准确度更高，对比度更高，最大亮度更高，减少蓝光，不易视觉疲劳等等等优点，当然成本也高。
S20 FE这块屏，官网标注是：
Super AMOLED（无plus…）
从实际的使用效果来看，不管Super还是Plus，很难看出区别，S20 FE的实际显示效果，我认为同A51，A71，A90等A系列手机无任何不同
不管颜色还是亮度，都没有Dynamic的机器好。
不过没事，加上了120Hz，官方让你感觉和Note10+和S10一样“香”，各有千秋不分伯仲[笑而不语]
再聊聊相机这块：
时间仓促+水平有限，先背参数
FE的相机组合（来自官网）
长焦是800W，3倍光学变焦，30倍空间变焦
S20/S20+是6400W，3倍混合光学变焦，30倍超高分辨率变焦（高分辨率指的像素）
有机会用aid64看下参数，主摄都来自索尼。
FE在官方相机的宣传上，主要凸现了2点：夜拍+30倍变焦，符合一般人对照相升级的要求，够用
后盖塑料材质，我的看法是：
塑料肯定没有玻璃来的触感冰凉顺滑，但抗造摔不碎。玻璃后盖成本也不见得多高，三星此举，我认为更多的是拉开S20系列档次而为之。三星玩塑料是多年老司机了，效果妈妈很放心。
说来讲去，总体是保证了性能，同时压缩了不太刚需的成本，就好比你装了一台六七千台式机，却用个一两千的显示器，游戏流畅照打不误就行。
3 粉丝提问+购买建议
有没有双扬声器：
有
有没有25W快充：
有
什么指纹解锁：
光学（旗舰是超声波）
大小重量咋样：
和S20+差不多，肯定比S20大了
到手价格是多少：
算上耳机折现600，128是3788，256加400块
有没有必要买港行：
港行活动送手环不值钱，合下来可能比国行还贵，价格越低的手机，基数小，汇率优势越不明显。
别的欢迎在问。
购买建议：
S20 FE和S20定位还是不同，从最终价格可以看出，一款3XXX起（型号G7810），一款5000出头（型号G9810），手机界差1000块档次就拉开一个层级，S20 FE是次旗舰，和当年A90 5G一样，S20是准旗舰。
那FE会不会好卖嘞？
我觉得只要价格到位。
注重性价比，性能实用，牺牲屏幕显示，但有120补充，拍照够用，又能泡水装逼，又继承了A系列务实，大屏，大电池，充电快的优良传统，一定行
因为是S而不是A，名字更响亮，加上外形+配色，估计要比当年A90 5G好混的多。其实FE外形和A71基本大差不差（最后一句属个人吐槽…）
好了，暂时就到这里
S20 FE 有点大（小）钢炮的意思，喜欢不？
你们说说，为啥就不叫A91 5G呢[笑而不语]
#什么值得买##购机指南#
S20 FE 到底是不是一款真香机，是否值得买
时间仓促+水平有限，仅供参考，不足请指正
文章分3部分
1，配置总结
2，成本分析
3，粉丝提问，购买建议
顺便大概整理了下S20FE/S20/S20+/N20对比图
方便偷懒的同学。
开头问一句：
你猜S20FE为什么这么多颜色？
为什么要叫S20FE而不叫，比如A91 5G？
因为对标品是苹果iPhone12，归S能拉高定位
1FE配置总结：
优点汇总（对比）：
1 旗舰机才有的IP68防水防尘（12防水）
2 旗舰机的性能，高通865（12是A14）
3 主流大电池和快充一个不少（12续航好有快充）
4 可选256GB容量（12有大容量）
5 120HZ高刷（安卓旗舰人人标配）
6 锦上添花，三星国行优惠活动给力，算下来4388（我们）-600（耳机折现）=3788（128G）
256（4138），定高价促销力度大是三星中国今年营销的主题[笑cry]
所谓钱花在刀刃上，就是这意思了。
虽然还是抢不了苹果风头，但在安卓阵营，这配置价格，和国产竞品PK，有品牌加持，不落下风。
不足：
为压缩成本，屏幕素质真的是一般般（见后文）
中规中矩：
拍照，够用就行
三围重量，控制得当。
2 FE成本分析
时间仓促+个人水平有限，大概说说。
先说说屏幕：
特意翻了三星最近两年的旗舰机屏幕参数
Super AMOLED（A51，A80，A90，Note9）
Super AMOLED Plus（A71，Note20）
Dynamic AMOLED（S10 ，Note10）
Dynamic AMOLED X2（S20，Note20U）
参数均来自三星官网
屏幕主要分Super和Dynamic两大代（同代主要是技术升级和产品优化），后者屏幕材料升级，让Dynamic有更广的动态范围，色彩更丰富，还原准确度更高，对比度更高，最大亮度更高，减少蓝光，不易视觉疲劳等等等优点，当然成本也高。
S20 FE这块屏，官网标注是：
Super AMOLED（无plus…）
从实际的使用效果来看，不管Super还是Plus，很难看出区别，S20 FE的实际显示效果，我认为同A51，A71，A90等A系列手机无任何不同
不管颜色还是亮度，都没有Dynamic的机器好。
不过没事，加上了120Hz，官方让你感觉和Note10+和S10一样“香”，各有千秋不分伯仲[笑而不语]
再聊聊相机这块：
时间仓促+水平有限，先背参数
FE的相机组合（来自官网）
长焦是800W，3倍光学变焦，30倍空间变焦
S20/S20+是6400W，3倍混合光学变焦，30倍超高分辨率变焦（高分辨率指的像素）
有机会用aid64看下参数，主摄都来自索尼。
FE在官方相机的宣传上，主要凸现了2点：夜拍+30倍变焦，符合一般人对照相升级的要求，够用
后盖塑料材质，我的看法是：
塑料肯定没有玻璃来的触感冰凉顺滑，但抗造摔不碎。玻璃后盖成本也不见得多高，三星此举，我认为更多的是拉开S20系列档次而为之。三星玩塑料是多年老司机了，效果妈妈很放心。
说来讲去，总体是保证了性能，同时压缩了不太刚需的成本，就好比你装了一台六七千台式机，却用个一两千的显示器，游戏流畅照打不误就行。
3 粉丝提问+购买建议
有没有双扬声器：
有
有没有25W快充：
有
什么指纹解锁：
光学（旗舰是超声波）
大小重量咋样：
和S20+差不多，肯定比S20大了
到手价格是多少：
算上耳机折现600，128是3788，256加400块
有没有必要买港行：
港行活动送手环不值钱，合下来可能比国行还贵，价格越低的手机，基数小，汇率优势越不明显。
别的欢迎在问。
购买建议：
S20 FE和S20定位还是不同，从最终价格可以看出，一款3XXX起（型号G7810），一款5000出头（型号G9810），手机界差1000块档次就拉开一个层级，S20 FE是次旗舰，和当年A90 5G一样，S20是准旗舰。
那FE会不会好卖嘞？
我觉得只要价格到位。
注重性价比，性能实用，牺牲屏幕显示，但有120补充，拍照够用，又能泡水装逼，又继承了A系列务实，大屏，大电池，充电快的优良传统，一定行
因为是S而不是A，名字更响亮，加上外形+配色，估计要比当年A90 5G好混的多。其实FE外形和A71基本大差不差（最后一句属个人吐槽…）
好了，暂时就到这里
S20 FE 有点大（小）钢炮的意思，喜欢不？
你们说说，为啥就不叫A91 5G呢[笑而不语]
#什么值得买##购机指南#
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