【谢克海：企业没有竞争力？管理者必看的组织重塑GREAT模型】
很多企业家都面临这样的困境：公司成长慢、利润薄、士气低、执行差，因而迫切需要调整、转型乃至重塑。
在此过程中，企业家面临的问题千头万绪，如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力？企业家需要从组织全局角度分析与诊断，而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系，帮助提升组织竞争力。
根据对大量企业的观察研究，结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验，本文提出企业重塑的GREAT模型。
▲GREAT模型
企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标，然后制定基于资源禀赋的战略，通过结果导向的运营以及顶级人才队伍，达成预期的结果。这一切都是在高管团队的驱动下发生的。
目标
企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。
何为伟大的企业？
首先我们来谈什么是真正的企业。在我看来，只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。
那么，什么是伟大的企业呢？企业是否伟大，在很大程度上是由企业家决定的。只有那些追求专业精神，主张在财务健康的基础上通过提供专业产品或服务来造福人类、改变世界的企业家，才可能创造出伟大的企业。
企业与企业家命运
企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。
▲企业安危空间
企业与企业家是如何被黑洞所吞噬的？这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发，将企业划分为四个类型，描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。
第一条路：企业最初处于右上角，它们专注在某一领域经营，奉行正确的价值观与做事原则。
通过这种方式盈利后，经营团队容易自我膨胀，违背商业逻辑，在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误，例如突破投资原则，贸然进入众多领域，但由于缺乏行业经验和应有的积累，企业将疲于应对，最终落入危险的境地。
企业此时如果经营不善，有可能变得病急乱投医，不择手段，走到图中左下角，被利益黑洞逐渐吞噬。
第二条路：企业经受不住利益诱惑，突破人生原则，见利忘义，在价值观上迷失。
这种企业由于不正当经营必然官司缠身，危机重重，也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时，企业家不仅输掉初始投资，而且名誉扫地。
基于资源禀赋的战略
企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。
资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。
每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。
于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题：“你是谁，你的资源禀赋是什么？”
资源禀赋年轮
资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品／技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。
所有资源禀赋中，一把手位于内在核心，逐步通过高管团队和人才队伍，打磨技术、产品和服务，赢得用户认可，塑造品牌形象，不断增加企业资产。
▲资源禀赋年轮
这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称之为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋。
企业需要基于资源禀赋制定战略
资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛，基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊，基于创始团队而不断突破创新的苹果，都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。
反之，如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。
资源禀赋也是战略选择的终点和目标
作为投资人，假设你要留给子孙后代一家企业，你希望留下的是一堆资产？还是留下由一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋构成的一家可以自身良性有机运转的健康企业？
由此可见，这些资源禀赋不仅是战略选择的起点，同时也是终点和目标。
在此特别提示：当企业明确自己的资源禀赋后，就要在特定领域持续努力，切忌做机会主义的投资与选择。
结果导向的运营
在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。
图片
运营能力是核心能力，也是短板
在市场不好、竞争激烈的时候，为什么优秀的企业仍可盈利，而其他企业却无法生存？因为优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控。因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。
在市场供大于求的环境下，顾客择优选择优秀企业的产品，而那些运营能力差的企业就被挤出利润区，只能被淘汰。
因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展，是最核心的能力，是检验企业的核心标准，同时也是很多企业最大的短板。
图片
正确理解运营在企业各职能中的位置
很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识，认为运营属于企业的职能范畴，是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，这种认识是错误的。
▲结果导向的运营体系
运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。
资本驱动、技术驱动还是运营驱动？
企业家在谈论企业核心驱动力时，经常会提到三个词：资本、技术和运营。如果仅有资本或者仅有技术，而缺少运营，企业都是无法长期生存的。
反之，仅凭卓越的运营能力，即使没有资本和技术支持，企业也能在激烈的竞争中获得顾客的青睐，产生经营性利润，让企业生存并逐步壮大。
比如麦当劳通过精确的、标准化的运营，保障产品的质量、干净的环境、合理的价格，而成为快餐行业的巨头。
另外企业可以通过运营不断开发与迭代技术，并将技术转化为市场化的产品。所以说，强大的运营体系是成就其他职能的前提，是所有企业最根本的驱动力量。
人才队伍
关于“打造优秀的企业必须搭建一支优秀的人才队伍”的论述已经很多，关键是如何落地。落地并做好的前提是要有以下2个基本认识：
图片
清晰区分是队伍建设的前提
在制定管理决策并执行之前，关键是要对决策事项有清晰的认识。解决“谁上谁下”和创造“想干”环境的前提是清晰判断出谁是问题人及组织环境中存在哪些问题。
评价贵在区分，区分贵在清晰，最可怕的是模棱两可。以人才评价为例，最终的报告必须清晰告诉决策者：该重用提拔谁，该淘汰解雇谁。任何不给如此清晰结论的评价报告都是不合格的。同样，对组织的诊断必须清晰指出问题环节。
图片
工具和流程是队伍建设的保证
需要开发可靠的工具和流程以确保准确判断“谁上谁下”和组织中的问题。尽管时至今日，尚无100%可靠、准确用于区分的管理工具和流程，但是经过笔者数十年企业实践，相对最可靠的工具是360度评价，相对最合理的流程是圆桌会议机制。
我们不能奢望这些工具和流程解决企业全部管理问题，但其能够提高企业区分关键人才的能力，对企业人力资源管理来说已具有不可估量的巨大意义。没有可靠的工具和流程，再好的队伍建设思路也无法落地。
高管团队
在GREAT模型的五个关键要素中，高管团队起决定性作用。如果一家企业的管理团队出现问题，就相当于大树的根系出现问题，会导致企业从内而外的崩溃与腐烂，即使积攒了多年的家底，也终有一天会倒下。
高管团队的视野、格局、能力水平和价值观的高度往往决定了企业在这些方面的高度。
在此特别提示：对高管团队统一评价还是独立评价？
独立评价
很多企业没有将人才队伍与高管团队进行区分，将他们统一放在一个评价系统中，甚至有的企业考虑到高管位高权重而对其不予评价。
高管们既然处于企业的核心岗位，发挥着最为关键的作用，就需要将其进行独立评价。而且由于人力资源部属于内部职能部门，极难有效推动对高管的评价并给出客观的意见，因此我坚决主张引入第三方机构进行评价。
独立报告
必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论，一定要保证报告的结果不能受企业职级、权力左右，最大程度保证报告的客观与真实性。
评价报告需要清晰的指出：高管个人和团队是否存在问题、谁存在问题，高管的工作环境（治理体系、管理体系）是否存在问题、哪个环节存在问题。评价结果要像红黄绿灯一样明确显示。
企业重塑是企业基业长青、走向卓越所必须面对的问题与挑战。其实对其他类型的组织也是一样，只有不断自我革新和重塑，才能持续生存发展。
很多企业家都面临这样的困境：公司成长慢、利润薄、士气低、执行差，因而迫切需要调整、转型乃至重塑。
在此过程中，企业家面临的问题千头万绪，如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力？企业家需要从组织全局角度分析与诊断，而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系，帮助提升组织竞争力。
根据对大量企业的观察研究，结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验，本文提出企业重塑的GREAT模型。
▲GREAT模型
企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标，然后制定基于资源禀赋的战略，通过结果导向的运营以及顶级人才队伍，达成预期的结果。这一切都是在高管团队的驱动下发生的。
目标
企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。
何为伟大的企业？
首先我们来谈什么是真正的企业。在我看来，只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。
那么，什么是伟大的企业呢？企业是否伟大，在很大程度上是由企业家决定的。只有那些追求专业精神，主张在财务健康的基础上通过提供专业产品或服务来造福人类、改变世界的企业家，才可能创造出伟大的企业。
企业与企业家命运
企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。
▲企业安危空间
企业与企业家是如何被黑洞所吞噬的？这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发，将企业划分为四个类型，描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。
第一条路：企业最初处于右上角，它们专注在某一领域经营，奉行正确的价值观与做事原则。
通过这种方式盈利后，经营团队容易自我膨胀，违背商业逻辑，在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误，例如突破投资原则，贸然进入众多领域，但由于缺乏行业经验和应有的积累，企业将疲于应对，最终落入危险的境地。
企业此时如果经营不善，有可能变得病急乱投医，不择手段，走到图中左下角，被利益黑洞逐渐吞噬。
第二条路：企业经受不住利益诱惑，突破人生原则，见利忘义，在价值观上迷失。
这种企业由于不正当经营必然官司缠身，危机重重，也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时，企业家不仅输掉初始投资，而且名誉扫地。
基于资源禀赋的战略
企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。
资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。
每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。
于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题：“你是谁，你的资源禀赋是什么？”
资源禀赋年轮
资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品／技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。
所有资源禀赋中，一把手位于内在核心，逐步通过高管团队和人才队伍，打磨技术、产品和服务，赢得用户认可，塑造品牌形象，不断增加企业资产。
▲资源禀赋年轮
这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称之为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋。
企业需要基于资源禀赋制定战略
资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛，基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊，基于创始团队而不断突破创新的苹果，都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。
反之，如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。
资源禀赋也是战略选择的终点和目标
作为投资人，假设你要留给子孙后代一家企业，你希望留下的是一堆资产？还是留下由一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋构成的一家可以自身良性有机运转的健康企业？
由此可见，这些资源禀赋不仅是战略选择的起点，同时也是终点和目标。
在此特别提示：当企业明确自己的资源禀赋后，就要在特定领域持续努力，切忌做机会主义的投资与选择。
结果导向的运营
在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。
图片
运营能力是核心能力，也是短板
在市场不好、竞争激烈的时候，为什么优秀的企业仍可盈利，而其他企业却无法生存？因为优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控。因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。
在市场供大于求的环境下，顾客择优选择优秀企业的产品，而那些运营能力差的企业就被挤出利润区，只能被淘汰。
因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展，是最核心的能力，是检验企业的核心标准，同时也是很多企业最大的短板。
图片
正确理解运营在企业各职能中的位置
很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识，认为运营属于企业的职能范畴，是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，这种认识是错误的。
▲结果导向的运营体系
运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。
资本驱动、技术驱动还是运营驱动？
企业家在谈论企业核心驱动力时，经常会提到三个词：资本、技术和运营。如果仅有资本或者仅有技术，而缺少运营，企业都是无法长期生存的。
反之，仅凭卓越的运营能力，即使没有资本和技术支持，企业也能在激烈的竞争中获得顾客的青睐，产生经营性利润，让企业生存并逐步壮大。
比如麦当劳通过精确的、标准化的运营，保障产品的质量、干净的环境、合理的价格，而成为快餐行业的巨头。
另外企业可以通过运营不断开发与迭代技术，并将技术转化为市场化的产品。所以说，强大的运营体系是成就其他职能的前提，是所有企业最根本的驱动力量。
人才队伍
关于“打造优秀的企业必须搭建一支优秀的人才队伍”的论述已经很多，关键是如何落地。落地并做好的前提是要有以下2个基本认识：
图片
清晰区分是队伍建设的前提
在制定管理决策并执行之前，关键是要对决策事项有清晰的认识。解决“谁上谁下”和创造“想干”环境的前提是清晰判断出谁是问题人及组织环境中存在哪些问题。
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工具和流程是队伍建设的保证
需要开发可靠的工具和流程以确保准确判断“谁上谁下”和组织中的问题。尽管时至今日，尚无100%可靠、准确用于区分的管理工具和流程，但是经过笔者数十年企业实践，相对最可靠的工具是360度评价，相对最合理的流程是圆桌会议机制。
我们不能奢望这些工具和流程解决企业全部管理问题，但其能够提高企业区分关键人才的能力，对企业人力资源管理来说已具有不可估量的巨大意义。没有可靠的工具和流程，再好的队伍建设思路也无法落地。
高管团队
在GREAT模型的五个关键要素中，高管团队起决定性作用。如果一家企业的管理团队出现问题，就相当于大树的根系出现问题，会导致企业从内而外的崩溃与腐烂，即使积攒了多年的家底，也终有一天会倒下。
高管团队的视野、格局、能力水平和价值观的高度往往决定了企业在这些方面的高度。
在此特别提示：对高管团队统一评价还是独立评价？
独立评价
很多企业没有将人才队伍与高管团队进行区分，将他们统一放在一个评价系统中，甚至有的企业考虑到高管位高权重而对其不予评价。
高管们既然处于企业的核心岗位，发挥着最为关键的作用，就需要将其进行独立评价。而且由于人力资源部属于内部职能部门，极难有效推动对高管的评价并给出客观的意见，因此我坚决主张引入第三方机构进行评价。
独立报告
必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论，一定要保证报告的结果不能受企业职级、权力左右，最大程度保证报告的客观与真实性。
评价报告需要清晰的指出：高管个人和团队是否存在问题、谁存在问题，高管的工作环境（治理体系、管理体系）是否存在问题、哪个环节存在问题。评价结果要像红黄绿灯一样明确显示。
企业重塑是企业基业长青、走向卓越所必须面对的问题与挑战。其实对其他类型的组织也是一样，只有不断自我革新和重塑，才能持续生存发展。
做餐饮，
表扬需要技巧，
批评也是学问！
善意的批评能够让人如沐春风，虚心接受，并很快改正；
而不合适的批评方式却让人心存不平，难以接受。
管理者在表扬与批评员工的过程中，应选择适合的批评方式，才能达到期望的效果。
为您分享管理者必须要掌握表扬下属员工的一些技巧 。
1.要表扬就不要有批评！
你想要表扬一位员工，就不要含有批评的味道，也不要说“但是”一类的话。
又表扬又批评，对方只会记住“批评”不会记住“表扬”，不会达到“表扬”的目的。
实际上，表扬就是一种“给予”，既然是给予，就要热情洋溢，理直气壮，不要吞吞吐吐，缩手缩脚，好像这样做有什么“舍不得”，或者对方“不应得”似的，让人心里不痛快， 不敞亮。
2.公开表扬，宜对事不对人！
是不是要公开表扬，这要分情况分场合，不能一概而论。
有时你表扬了一个人，却打击了一大片，这种情况下，当事人也不会觉得受到表扬是一件多么光彩的事，表扬反而起到了消极的影响。
公开表扬应多注重团体的价值和行为，以提升团体的能力和合作精神，团队而不是个人始终应该是我们关注的焦点和方向。
所以，公开表扬要讲究技巧，以表扬事来表扬人，以表扬团队来表扬个人。
3.如果公开表扬一个人，不妨私下先进行！
并不是说公开表扬就一定要对事不对人，实际上，如果一个人的贡献和业绩非常突出，公开表扬也是必须的，旨在树立一个典型，倡导一种精神，宣扬一种价值。
这种情况下，最好先私下单独与对方谈一次，甚至可以提前做一些“铺垫”，在一定的范围内形成共识，再进行公开表扬。
这会让对方感觉管理者是真心信任自己，增加表扬的“隆重”与“惊喜”感，让表扬更加出彩。
4.私下表扬，宜对人不对事！
如果你觉得个别人表现突出，让你很欣赏，但又不宜公开进行，那么可以私下进行，把对方叫到身边“说道说道”。
特别是对自己的亲信或身边人不易过多地公开表扬，这反而容易“孤立”你的亲信和身边人。
私下表扬更多的是传递一种赞许和信任：
你很优秀（因为你行，所以你做事也行）。
因此，私下表扬着重于个人的成长，你也可以通过这个机会向对方提出进一步的期望和目标。
5.员工人在哪，你的表扬就在哪！
走出你的门店，随时随地进行表扬。
这与我们上面说的公开表扬不是一回事，这更像是“见面打招呼”。
酒店营销策划方案
快餐营销策划方案
度假村营销方案
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——《餐誉世瑞真诚为您服务》
让表扬更加亲切、及时和具体，也更加有感染力。
不要总是端着架子，扳着面孔，哪里有辛苦劳作的员工，就到哪里去，哪怕是一声问候也是莫大的激励。
比如拍拍员工的肩，对员工的一些值得鼓励的行为和表现给予当面的赞许，也可以问候一下下属的家庭和生活情况等。
6.员工的心在哪，你的表扬就飞向哪！
表扬的最高境界就是随心所欲，不是想怎样就怎样，而是要用你的心去追随下属的心，让表扬随着员工的“心”飞扬，让员工的心为你动起来。
好的表扬一定能够说到对方心里去，知道对方心里想什么，需要什么。
比如，当员工是一个积极上进的人时，可以把他带到老板面前“夸夸他”，这样会更加激励他的上进心；
当你的员工远离家乡，或者很少回家的时候，就向他的父母或家人“说说他”，这样更容易打动对方，安心工作。
7.表扬作为很好的手段，需要很好的谋划！
实际上，表扬是无式可循的，你可以公开，也可以私下；
你可以表扬团队，也可以表扬个人。
这需要你因人因事因时，依据不同的情况和不同的需要很好地设计一下，让你的表扬更加有效果。
每个人的性格、需要，以及文化、背景都不一样，这就需要区别对待，不能一视同仁。
比如，当你的某个员工是一个刺头时，可以先挫挫他的锐气，再找机会表扬他；
当你的某个员工总是得不到表扬时，可以有意识地给他一些表现的机会，让他也“冒冒头”。
而且，依据所表扬的“事件”“行为”等不同而采取不同的方式。
同时，表扬还可以结合一些“小礼物”来进行，比如:
一张纸条、一束花，甚至一个电影票、一顿饭等。
总之，不要把表扬简单化，也不要把表扬复杂化，但一定要更加人性化，还要符合公司价值和道德的追求。
助您:赢人、盈利、赢未来！
餐誉世瑞(山东)餐饮管理有限公司
餐誉世瑞(北京)运营中心
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又表扬又批评，对方只会记住“批评”不会记住“表扬”，不会达到“表扬”的目的。
实际上，表扬就是一种“给予”，既然是给予，就要热情洋溢，理直气壮，不要吞吞吐吐，缩手缩脚，好像这样做有什么“舍不得”，或者对方“不应得”似的，让人心里不痛快， 不敞亮。
2.公开表扬，宜对事不对人！
是不是要公开表扬，这要分情况分场合，不能一概而论。
有时你表扬了一个人，却打击了一大片，这种情况下，当事人也不会觉得受到表扬是一件多么光彩的事，表扬反而起到了消极的影响。
公开表扬应多注重团体的价值和行为，以提升团体的能力和合作精神，团队而不是个人始终应该是我们关注的焦点和方向。
所以，公开表扬要讲究技巧，以表扬事来表扬人，以表扬团队来表扬个人。
3.如果公开表扬一个人，不妨私下先进行！
并不是说公开表扬就一定要对事不对人，实际上，如果一个人的贡献和业绩非常突出，公开表扬也是必须的，旨在树立一个典型，倡导一种精神，宣扬一种价值。
这种情况下，最好先私下单独与对方谈一次，甚至可以提前做一些“铺垫”，在一定的范围内形成共识，再进行公开表扬。
这会让对方感觉管理者是真心信任自己，增加表扬的“隆重”与“惊喜”感，让表扬更加出彩。
4.私下表扬，宜对人不对事！
如果你觉得个别人表现突出，让你很欣赏，但又不宜公开进行，那么可以私下进行，把对方叫到身边“说道说道”。
特别是对自己的亲信或身边人不易过多地公开表扬，这反而容易“孤立”你的亲信和身边人。
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你很优秀（因为你行，所以你做事也行）。
因此，私下表扬着重于个人的成长，你也可以通过这个机会向对方提出进一步的期望和目标。
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让表扬更加亲切、及时和具体，也更加有感染力。
不要总是端着架子，扳着面孔，哪里有辛苦劳作的员工，就到哪里去，哪怕是一声问候也是莫大的激励。
比如拍拍员工的肩，对员工的一些值得鼓励的行为和表现给予当面的赞许，也可以问候一下下属的家庭和生活情况等。
6.员工的心在哪，你的表扬就飞向哪！
表扬的最高境界就是随心所欲，不是想怎样就怎样，而是要用你的心去追随下属的心，让表扬随着员工的“心”飞扬，让员工的心为你动起来。
好的表扬一定能够说到对方心里去，知道对方心里想什么，需要什么。
比如，当员工是一个积极上进的人时，可以把他带到老板面前“夸夸他”，这样会更加激励他的上进心；
当你的员工远离家乡，或者很少回家的时候，就向他的父母或家人“说说他”，这样更容易打动对方，安心工作。
7.表扬作为很好的手段，需要很好的谋划！
实际上，表扬是无式可循的，你可以公开，也可以私下；
你可以表扬团队，也可以表扬个人。
这需要你因人因事因时，依据不同的情况和不同的需要很好地设计一下，让你的表扬更加有效果。
每个人的性格、需要，以及文化、背景都不一样，这就需要区别对待，不能一视同仁。
比如，当你的某个员工是一个刺头时，可以先挫挫他的锐气，再找机会表扬他；
当你的某个员工总是得不到表扬时，可以有意识地给他一些表现的机会，让他也“冒冒头”。
而且，依据所表扬的“事件”“行为”等不同而采取不同的方式。
同时，表扬还可以结合一些“小礼物”来进行，比如:
一张纸条、一束花，甚至一个电影票、一顿饭等。
总之，不要把表扬简单化，也不要把表扬复杂化，但一定要更加人性化，还要符合公司价值和道德的追求。
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【屠海鳴：喪失法治精神的人不配談法治】日前，接任香港大律師公會主席的夏博義，在接受媒體採訪時，談論到基本法、香港國安法以及全國人大常委會的“權力”，聲稱：“延任後的立法會不具任何法律地位”、 “全國人大常委會的決定，對香港法治是'威脅'”，還說國安法第五十五條中提到的國安公署有權對特定案件行使管轄權，有關條文凌駕了《基本法》三十五條；並聲稱希望政府同意修改部分香港國安法條文、令引渡協議得以恢復云云。
一個資深大律師竟然說出如此缺乏法律常識的話，令人錯愕！夏博義所言與前任主席戴啟思相比，有過之而無不及，已喪失了基本的專業良知。
口出狂言挑戰憲制基礎
夏博義最雷人的話有三句：“延任後的立法會不具任何法律地位”、“全國人大常委會的決定，對香港法治是'威脅'”，“希望政府同意修改部分香港國安法條文。”這是公然挑戰香港的憲制基礎。
作為資深大律師，夏博義應該懂得三個常識問題：第一，中華人民共和國憲法和香港基本法共同構成了香港的憲制基礎，基本法的解釋權、修改權均屬於全國人大常委會。第二，國家的最高權力機關是全國人大，在閉會期間，由其常委會代行權力。第三，香港不是一個國家，而是中國的一個行政區，香港特區的行政、立法、司法三權之上，還有中央的權力。
根據以上三點常識，再來看第六屆立法會的延任問題。由於疫情影響，無法如期選舉下一屆立法會，那麼，第六屆立法會履職完結之後出現權力“真空”怎麼辦？特區政府向中央政府報告，中央政府提請全國人大常委會就此做出決定，全國人大常委會最終決定第六屆立法會繼續履職不少於一年。法律程序如此清晰，有什麼理由說“延任後的立法會不具任何法律地位”？
作為資深大律師，夏博義應該懂得一個法律常識：在任何一個主權國家，涉及國家安全的事權，都屬於中央事權。夏博義若不是生活在真空裡，也應該清楚一個背景：基本法23條授權香港特區就國家安全立法，但香港至今沒有履行這一憲制責任，由於“修例風波”期間，香港出現危及國家安全的大量暴力事件，全國人大不得不制定香港國安法，並在香港特區頒布實施。
以專業身份誤導公眾
全國人大制定的法律，香港特區政府沒有權力修改。夏博義稱“希望政府同意修改部分香港國安法條文。”這到底是對法律常識的無知，還是企圖僭越中央權力的無恥？
夏博義稱，國安法第五十五條中提到的國安公署有權對特定案件行使管轄權，有關條文似乎凌駕了《基本法》三十五條。這純粹是主觀臆斷！
基本法第三十五條規定：香港居民有權得到秘密法律諮詢、向法院提起訴訟、選擇律師及時保護自己的合法權益或在法庭上為其代理和獲得司法補救。
香港國安法第五十五條規定，有三種情形之一的，由駐香港特區國安公署對危害國家安全犯罪案件行使管轄權，包括：案件涉及外國或者境外勢力介入的複雜情況，香港特區管轄確有困難的；出現香港特區政府無法有效執行本法的嚴重情況的；出現國家安全面臨重大現實威脅的情況的。
兩相對照，可以釐清兩個問題：其一，只有在出現三種特殊情況時，駐港國安公署才會行使管轄權。其二，駐港國安公署接手案件，並不等於必然剝奪基本法三十五條所規定的香港居民享有的權利。憑什麼說“國安法凌駕於基本法”？
夏博義還稱，全國人大常委會並非由法律界人士組成，部分人甚至對香港認識不深，但可推翻終審法院考慮各方理據後作出的決定，任何本港法庭的決定也有機會被推翻。這是明顯的偷換概念！
首先，全國人大是立法機關，立法機關的人員必須全部由法律界人士組成嗎？歐美國家的議會也是立法機關，難道全部議員都是法律界人士嗎？
其次，基本法第158條列明，在涉及中央政府管理的事務或涉及中央及特區關係的條款時，全國人大行使“釋法權”，全國人大並不會涉及具體案件。憑什麼斷定“任何本港法庭的決定也有機會被推翻”？
夏博義身為資深大律師，不能說他不懂法，他以專業人士的身份對基本法和國安法發表的評論，有意混淆視聽、誤導公眾，意欲何為？
採用雙重標準亂港禍港
回顧“修例風波”中，大律師公會對暴徒向市民施暴等視而不見，在發生立法會大樓被暴徒攻擊、黑暴分子在機場非法集結等嚴重事件時，公會的聲明也是輕描淡寫，前主席戴啟思還公然吹捧被捕暴徒“有良好品格”，並建議律政司免於檢控。但對於特區政府和香港警察維護香港的法治秩序行為，大律師公會卻多次發布聲明指責。
最近幾年，美英等國不斷干預香港司法，甚至連“12瞞逃”這類涉嫌刑事犯罪、保釋期間棄保潛逃的案件，美英政客也呼籲“放人”，大律師公會和夏博義對此一言不發，對香港國安法卻故意曲意解讀，顯然是採用雙重標準，將政治凌駕於法律之上。
越來越多的事實證明，大律師公會已經淪為一個只問政治立場、不問法律專業的組織。不僅嚴重背離法治精神，也嚴重挑戰“一國兩制”原則底線。資深大律師湯家驊就曾公開質疑公會忘記了其章程中“要竭力維護社會公義而非任何政治立場”的規定；大律師公會前副主席蔡維邦眼見公會“對示威者暴力保持可恥的沉默”，憤而辭職；立法會議員梁美芬曾批評戴啟思“將一個專業的公會變成一個攬炒派的政團”。如今，夏博義接任主席伊始就公開挑戰憲制基礎，可以預見，他只會令這個組織在政治化的泥潭越陷越深，成為亂港禍港的工具。
喪失法治精神和專業良知的人，不配談法治！ “夏博義們”當有自知之明！
（本文作者為港區全國政協委員、暨南大學“一國兩制”與基本法研究院副院長、香港新時代發展智庫主席）
一個資深大律師竟然說出如此缺乏法律常識的話，令人錯愕！夏博義所言與前任主席戴啟思相比，有過之而無不及，已喪失了基本的專業良知。
口出狂言挑戰憲制基礎
夏博義最雷人的話有三句：“延任後的立法會不具任何法律地位”、“全國人大常委會的決定，對香港法治是'威脅'”，“希望政府同意修改部分香港國安法條文。”這是公然挑戰香港的憲制基礎。
作為資深大律師，夏博義應該懂得三個常識問題：第一，中華人民共和國憲法和香港基本法共同構成了香港的憲制基礎，基本法的解釋權、修改權均屬於全國人大常委會。第二，國家的最高權力機關是全國人大，在閉會期間，由其常委會代行權力。第三，香港不是一個國家，而是中國的一個行政區，香港特區的行政、立法、司法三權之上，還有中央的權力。
根據以上三點常識，再來看第六屆立法會的延任問題。由於疫情影響，無法如期選舉下一屆立法會，那麼，第六屆立法會履職完結之後出現權力“真空”怎麼辦？特區政府向中央政府報告，中央政府提請全國人大常委會就此做出決定，全國人大常委會最終決定第六屆立法會繼續履職不少於一年。法律程序如此清晰，有什麼理由說“延任後的立法會不具任何法律地位”？
作為資深大律師，夏博義應該懂得一個法律常識：在任何一個主權國家，涉及國家安全的事權，都屬於中央事權。夏博義若不是生活在真空裡，也應該清楚一個背景：基本法23條授權香港特區就國家安全立法，但香港至今沒有履行這一憲制責任，由於“修例風波”期間，香港出現危及國家安全的大量暴力事件，全國人大不得不制定香港國安法，並在香港特區頒布實施。
以專業身份誤導公眾
全國人大制定的法律，香港特區政府沒有權力修改。夏博義稱“希望政府同意修改部分香港國安法條文。”這到底是對法律常識的無知，還是企圖僭越中央權力的無恥？
夏博義稱，國安法第五十五條中提到的國安公署有權對特定案件行使管轄權，有關條文似乎凌駕了《基本法》三十五條。這純粹是主觀臆斷！
基本法第三十五條規定：香港居民有權得到秘密法律諮詢、向法院提起訴訟、選擇律師及時保護自己的合法權益或在法庭上為其代理和獲得司法補救。
香港國安法第五十五條規定，有三種情形之一的，由駐香港特區國安公署對危害國家安全犯罪案件行使管轄權，包括：案件涉及外國或者境外勢力介入的複雜情況，香港特區管轄確有困難的；出現香港特區政府無法有效執行本法的嚴重情況的；出現國家安全面臨重大現實威脅的情況的。
兩相對照，可以釐清兩個問題：其一，只有在出現三種特殊情況時，駐港國安公署才會行使管轄權。其二，駐港國安公署接手案件，並不等於必然剝奪基本法三十五條所規定的香港居民享有的權利。憑什麼說“國安法凌駕於基本法”？
夏博義還稱，全國人大常委會並非由法律界人士組成，部分人甚至對香港認識不深，但可推翻終審法院考慮各方理據後作出的決定，任何本港法庭的決定也有機會被推翻。這是明顯的偷換概念！
首先，全國人大是立法機關，立法機關的人員必須全部由法律界人士組成嗎？歐美國家的議會也是立法機關，難道全部議員都是法律界人士嗎？
其次，基本法第158條列明，在涉及中央政府管理的事務或涉及中央及特區關係的條款時，全國人大行使“釋法權”，全國人大並不會涉及具體案件。憑什麼斷定“任何本港法庭的決定也有機會被推翻”？
夏博義身為資深大律師，不能說他不懂法，他以專業人士的身份對基本法和國安法發表的評論，有意混淆視聽、誤導公眾，意欲何為？
採用雙重標準亂港禍港
回顧“修例風波”中，大律師公會對暴徒向市民施暴等視而不見，在發生立法會大樓被暴徒攻擊、黑暴分子在機場非法集結等嚴重事件時，公會的聲明也是輕描淡寫，前主席戴啟思還公然吹捧被捕暴徒“有良好品格”，並建議律政司免於檢控。但對於特區政府和香港警察維護香港的法治秩序行為，大律師公會卻多次發布聲明指責。
最近幾年，美英等國不斷干預香港司法，甚至連“12瞞逃”這類涉嫌刑事犯罪、保釋期間棄保潛逃的案件，美英政客也呼籲“放人”，大律師公會和夏博義對此一言不發，對香港國安法卻故意曲意解讀，顯然是採用雙重標準，將政治凌駕於法律之上。
越來越多的事實證明，大律師公會已經淪為一個只問政治立場、不問法律專業的組織。不僅嚴重背離法治精神，也嚴重挑戰“一國兩制”原則底線。資深大律師湯家驊就曾公開質疑公會忘記了其章程中“要竭力維護社會公義而非任何政治立場”的規定；大律師公會前副主席蔡維邦眼見公會“對示威者暴力保持可恥的沉默”，憤而辭職；立法會議員梁美芬曾批評戴啟思“將一個專業的公會變成一個攬炒派的政團”。如今，夏博義接任主席伊始就公開挑戰憲制基礎，可以預見，他只會令這個組織在政治化的泥潭越陷越深，成為亂港禍港的工具。
喪失法治精神和專業良知的人，不配談法治！ “夏博義們”當有自知之明！
（本文作者為港區全國政協委員、暨南大學“一國兩制”與基本法研究院副院長、香港新時代發展智庫主席）
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