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方山县东相王水泥厂右手旁乱堆乱放，环境污染
近日，本部接到山西方山县东相王黑煤厂老板焦点法制伟伟，据村民反映，煤泥随意堆放，且无任何覆盖。生态环境遭到破坏，扬尘污染问题十分突出。严重破坏村民的正常生活。近日我站工作人员来到现场发现，该厂未落实边生产，边抑尘的要求，随意堆积，未采取任何抑尘措施和密封堆存的措施。经向村民了解，该矿已经生产多年，灰尘更是漫天飞舞，对当地的自然生态环境造成严重破坏。“这个康佳洗煤厂破坏生态，污染严重，已经严重影响了我们村民的生产生活”。当地群众对此深恶痛绝。近年来，国家对企业、扬尘治理等提出了更严标准，“绿色矿山”成为各类矿山开采的规范要求。按照国家“谁污染谁治理”的有关规定，柳林县康佳洗煤厂，并没有落实环境保护主体责任，生态环境没有及时修复，未采取收尘和除尘措施，道路运输扬尘四起。当地政府和有关部门视而不见，疏于管理，履职不力，没有采取有效措施制止环境违法行为，导致环境问题长期存在，生态破坏十分严重，大气污染问题突出。对此我部希望当地职能部门突破不敢查、不愿查、不想查的思想壁垒，责令污染企业切实履行治污责任，乱堆乱放，不再靠“避风头”“找人脉”过关。本部将追踪报道！
方山县东相王水泥厂右手旁乱堆乱放，环境污染
近日，本部接到山西方山县东相王黑煤厂老板焦点法制伟伟，据村民反映，煤泥随意堆放，且无任何覆盖。生态环境遭到破坏，扬尘污染问题十分突出。严重破坏村民的正常生活。近日我站工作人员来到现场发现，该厂未落实边生产，边抑尘的要求，随意堆积，未采取任何抑尘措施和密封堆存的措施。经向村民了解，该矿已经生产多年，灰尘更是漫天飞舞，对当地的自然生态环境造成严重破坏。“这个康佳洗煤厂破坏生态，污染严重，已经严重影响了我们村民的生产生活”。当地群众对此深恶痛绝。近年来，国家对企业、扬尘治理等提出了更严标准，“绿色矿山”成为各类矿山开采的规范要求。按照国家“谁污染谁治理”的有关规定，柳林县康佳洗煤厂，并没有落实环境保护主体责任，生态环境没有及时修复，未采取收尘和除尘措施，道路运输扬尘四起。当地政府和有关部门视而不见，疏于管理，履职不力，没有采取有效措施制止环境违法行为，导致环境问题长期存在，生态破坏十分严重，大气污染问题突出。对此我部希望当地职能部门突破不敢查、不愿查、不想查的思想壁垒，责令污染企业切实履行治污责任，乱堆乱放，不再靠“避风头”“找人脉”过关。本部将追踪报道！
【方山县东相王水泥厂右手旁乱堆乱放，环境污染】方山县东相王水泥厂右手旁乱堆乱放，环境污染
近日，本部接到山西方山县东相王黑煤厂老板焦点法制伟伟，据村民反映，煤泥随意堆放，且无任何覆盖。生态环境遭到破坏，扬尘污染问题十分突出。严重破坏村民的正常生活。近日我站工作人员来到现场发现，该厂未落实边生产，边抑尘的要求，随意堆积，未采取任何抑尘措施和密封堆存的措施。经向村民了解，该矿已经生产多年，灰尘更是漫天飞舞，对当地的自然生态环境造成严重破坏。“这个康佳洗煤厂破坏生态，污染严重，已经严重影响了我们村民的生产生活”。当地群众对此深恶痛绝。近年来，国家对企业、扬尘治理等提出了更严标准，“绿色矿山”成为各类矿山开采的规范要求。按照国家“谁污染谁治理”的有关规定，柳林县康佳洗煤厂，并没有落实环境保护主体责任，生态环境没有及时修复，未采取收尘和除尘措施，道路运输扬尘四起。当地政府和有关部门视而不见，疏于管理，履职不力，没有采取有效措施制止环境违法行为，导致环境问题长期存在，生态破坏十分严重，大气污染问题突出。对此我部希望当地职能部门突破不敢查、不愿查、不想查的思想壁垒，责令污染企业切实履行治污责任，乱堆乱放，不再靠“避风头”“找人脉”过关。本部将追踪报道！
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免责声明:本帐号为公司AI测试账号，转载并注明自其他来源的作品，目的在于传递更多的信息，并不代表本帐号赞同其观点或证实其内容的真实性，不承担此类作品侵权行为的直接责任及连带责任。 qfw_88
近日，本部接到山西方山县东相王黑煤厂老板焦点法制伟伟，据村民反映，煤泥随意堆放，且无任何覆盖。生态环境遭到破坏，扬尘污染问题十分突出。严重破坏村民的正常生活。近日我站工作人员来到现场发现，该厂未落实边生产，边抑尘的要求，随意堆积，未采取任何抑尘措施和密封堆存的措施。经向村民了解，该矿已经生产多年，灰尘更是漫天飞舞，对当地的自然生态环境造成严重破坏。“这个康佳洗煤厂破坏生态，污染严重，已经严重影响了我们村民的生产生活”。当地群众对此深恶痛绝。近年来，国家对企业、扬尘治理等提出了更严标准，“绿色矿山”成为各类矿山开采的规范要求。按照国家“谁污染谁治理”的有关规定，柳林县康佳洗煤厂，并没有落实环境保护主体责任，生态环境没有及时修复，未采取收尘和除尘措施，道路运输扬尘四起。当地政府和有关部门视而不见，疏于管理，履职不力，没有采取有效措施制止环境违法行为，导致环境问题长期存在，生态破坏十分严重，大气污染问题突出。对此我部希望当地职能部门突破不敢查、不愿查、不想查的思想壁垒，责令污染企业切实履行治污责任，乱堆乱放，不再靠“避风头”“找人脉”过关。本部将追踪报道！
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20220508管理七（三）剑听课笔记之九
好的追过程之抓住关键业务指标
一、不是笑话的千年笑典
“盲人摸象”是一个典故，也是一个每代世人当作笑话的笑话，现被编入了小学二年级的语文课本。
最早出处：《大般涅槃经》“其触牙者，即言象形如芦菔根；其触耳者，言象如箕；其触头者，言象如石；其触鼻者，言象如杆；其触脚者，言象如木白；其触背者，言象如床；其触腹者，言象如瓮；其触尾者，言象如绳。”
演变过程：宋·释道原《景德传灯录·洪进禅师》“有僧问：‘众盲摸象，各说异端，忽遇明眼人又作么生？’”
由此，概括出成语“盲人摸象”。
盲人摸象，不是笑话。
没人想盲人摸象，个人不想，社会不想，国家不想，世人都不想。
那是从今天看明天，现在看未来。
从今天看昨天，现在看过去，似乎人人都在盲人摸象，个人在摸，社会在摸，国家在摸，世人都在摸。
在时间的运行中，时时刻刻，人们都要做判断，做选择，做决策。
不是想不想，愿不愿，是必须要，马上做。
从社会统计层面，选择、判断、决策的效能跳不出二八规则的魔律。
“二”的人、组织摸明白了，“八”的人、组织摸不明白。
个人如此，现代企业的组织运维也是如此。
盲人骑瞎马，夜半崖边行；谁说盲人痴，都在此行中。
即便在后互联网的时代，依然。
盲人摸象，不是笑典。
不好笑，都在摸。
战战兢兢，如履薄冰，不是昨天今天，一时一事，而是需要时时刻刻，持之以恒。
摸过了今天，明天还要继续。
由个人所组成的组织看看，左右前后，还剩下的，就相互笑笑就好了，不好笑。
二、关键业务界定
1、决定今天生死的核心业务。核心业务贡献销售额、利润额、市占率、影响力、美誉度等等。
2、决定明天希望的明星业务。明星业务贡献公司的战略落地、行业匹配、公司价值、人才评估导向等等。
3、保障运营安全的基础业务。一般指组织经营的中后台业务，无论是组织部、财务部、人力部、采购部、后勤部、研发部、技术支持部等等，都是安全运营的基础底层框架，基础不牢，时间一到，组织就会地动山摇。
4、不同运营阶段的凸显业务。组织业务是动态发展的，不是静态不变的，尤其是在内外经营环境变化时，关键业务的排序，也就是阶段性的组织业务的重要性是
在一个组织当中，除了以上分类，还有很多业务，但至少在当下，对于组织而言没有那么重要了。
从数量分布上，也基本符合二八规律。
随着组织的发展，这种分布的数量结构也会发生变化，比如小组织的全部业务梳理100个，有二八之分，发展到大组织，全部业务梳理500个，也有二八之分。
三、关键业务的指标
界定了关键业务，就是梳理关键业务的指标了。
每个关键业务，即便不是关键业务，描述业务的指标梳理出来都是几十项甚至更多。
在这个地方组织容易陷入混淆的是，把关键业务的指标当作考评指标了，一项业务指标就是几十个，几项业务叠加就是几个几十个，尽管其中也有权重的划分，但被绩效的人和部门感受到了天罗地网，无所适从，最后只能顺其自然；对于进行绩效的人，也是囫囵浑圆，不知从何下手，最后只能跟着感觉来了。
示意：
销售业务是每个组织的关键业务，去描述销售业绩的指标很多，销售额，利润额，心态，拜访量，转化率，客单价等等。
其中拜访量中要求增加客户量。
为了达此目标，采取三个方面的措施。
1、多拜访新用户：新用户电话拜访量，新用户上门拜访量，新用户KP拜访量，新用户注册/首单量老用户拜访量提升客户量等；
2、多维护老用户：老用户拜访量；老用户客情维护量；老用户订单跟进量等；
3、及时处理售后问题：线上咨询答复时效；投诉订单处理时效；投诉结案率等。
这只是一个增加客户量，每个措施后面还可以再增加。
其它每个指标都可以按照这个逻辑罗列。
关键业务的指标会有很多。
当指标多到几十个以上的时候，就变成了眉毛胡子，一起抓就什么也抓不住了。
四、关键业务的关键绩效指标
抓住了关键业务，关键业务的指标有很多，这时关键业务指标的关键指标就凸显出来了。
关键指标是对绩效去的，也就是关键业务绩效指标，也就是前面说到的KPI，但又不仅仅是KPI。
因为KPI是在OKR分解的基础上产生的，在从组织从上往下的的分解中，有不同成层面的OKR，在OKR明确的基础上，针对不同层面的OKR继续进行目标关键结果KRs进行分解。
到这里方法论说通了，但是对于同一个事，不同的人判断的OKR以及OKR基础之上KPI差异会很大。
示例：
当年某团在千团大战的时候，老王定的策略是一个地区只上一个商家，做爆品。那时候成为销冠的秘诀是传说中的“消费感”，因为没人说的清楚到底怎么做才能把业绩做上去。
这时候，指标体系大致是这样的。
下图。
业绩没有达到预期。
后来阿里中供铁军出身的阿干过来了，重新确定了关键成功因素，定下了“狂拜访、狂上单”的策略，对应的关键指标自然也就不一样。
指标体系大致是这的。
下图。
业绩目标超出了预期。
方法论不难，能说清楚。
难的是怎么树立正确的目标，如何确定正确的关键成功因素。前者需要战略眼光，后者需要深刻的业务洞察。
定目标，追过程，到拿到结果，三个环节环环相扣。
五、结语
在组织的运营中，在目标制定正确的基础上，从判断二八关键业务，到关键业务的指标梳理，到关键业务的关键指标确定，到关键指标实现对应的策略、方法、技能，到追过程，到辅导过程，才能拿到组织的预期结果。
在关键业务的关键指标确定中，每个管理者事先都想“抓住”，都会信心满满，信誓旦旦，路径方法正确，但路线和路线中的落地大相径庭，如案例中的老王和阿干，结果也是天上地下，个人失去了收益，团队失去了势气，组织失去了机会。
“抓住”是在Execute过程，谋攻，执行，苛求过程阶段，不断有正确的“抓住”，有了业绩增长。
“抓到”是在Review过程，反思，复盘，复制放大阶段，不断有秘籍的“抓到”，有了组织成长。
好的追过程之抓住关键业务指标
一、不是笑话的千年笑典
“盲人摸象”是一个典故，也是一个每代世人当作笑话的笑话，现被编入了小学二年级的语文课本。
最早出处：《大般涅槃经》“其触牙者，即言象形如芦菔根；其触耳者，言象如箕；其触头者，言象如石；其触鼻者，言象如杆；其触脚者，言象如木白；其触背者，言象如床；其触腹者，言象如瓮；其触尾者，言象如绳。”
演变过程：宋·释道原《景德传灯录·洪进禅师》“有僧问：‘众盲摸象，各说异端，忽遇明眼人又作么生？’”
由此，概括出成语“盲人摸象”。
盲人摸象，不是笑话。
没人想盲人摸象，个人不想，社会不想，国家不想，世人都不想。
那是从今天看明天，现在看未来。
从今天看昨天，现在看过去，似乎人人都在盲人摸象，个人在摸，社会在摸，国家在摸，世人都在摸。
在时间的运行中，时时刻刻，人们都要做判断，做选择，做决策。
不是想不想，愿不愿，是必须要，马上做。
从社会统计层面，选择、判断、决策的效能跳不出二八规则的魔律。
“二”的人、组织摸明白了，“八”的人、组织摸不明白。
个人如此，现代企业的组织运维也是如此。
盲人骑瞎马，夜半崖边行；谁说盲人痴，都在此行中。
即便在后互联网的时代，依然。
盲人摸象，不是笑典。
不好笑，都在摸。
战战兢兢，如履薄冰，不是昨天今天，一时一事，而是需要时时刻刻，持之以恒。
摸过了今天，明天还要继续。
由个人所组成的组织看看，左右前后，还剩下的，就相互笑笑就好了，不好笑。
二、关键业务界定
1、决定今天生死的核心业务。核心业务贡献销售额、利润额、市占率、影响力、美誉度等等。
2、决定明天希望的明星业务。明星业务贡献公司的战略落地、行业匹配、公司价值、人才评估导向等等。
3、保障运营安全的基础业务。一般指组织经营的中后台业务，无论是组织部、财务部、人力部、采购部、后勤部、研发部、技术支持部等等，都是安全运营的基础底层框架，基础不牢，时间一到，组织就会地动山摇。
4、不同运营阶段的凸显业务。组织业务是动态发展的，不是静态不变的，尤其是在内外经营环境变化时，关键业务的排序，也就是阶段性的组织业务的重要性是
在一个组织当中，除了以上分类，还有很多业务，但至少在当下，对于组织而言没有那么重要了。
从数量分布上，也基本符合二八规律。
随着组织的发展，这种分布的数量结构也会发生变化，比如小组织的全部业务梳理100个，有二八之分，发展到大组织，全部业务梳理500个，也有二八之分。
三、关键业务的指标
界定了关键业务，就是梳理关键业务的指标了。
每个关键业务，即便不是关键业务，描述业务的指标梳理出来都是几十项甚至更多。
在这个地方组织容易陷入混淆的是，把关键业务的指标当作考评指标了，一项业务指标就是几十个，几项业务叠加就是几个几十个，尽管其中也有权重的划分，但被绩效的人和部门感受到了天罗地网，无所适从，最后只能顺其自然；对于进行绩效的人，也是囫囵浑圆，不知从何下手，最后只能跟着感觉来了。
示意：
销售业务是每个组织的关键业务，去描述销售业绩的指标很多，销售额，利润额，心态，拜访量，转化率，客单价等等。
其中拜访量中要求增加客户量。
为了达此目标，采取三个方面的措施。
1、多拜访新用户：新用户电话拜访量，新用户上门拜访量，新用户KP拜访量，新用户注册/首单量老用户拜访量提升客户量等；
2、多维护老用户：老用户拜访量；老用户客情维护量；老用户订单跟进量等；
3、及时处理售后问题：线上咨询答复时效；投诉订单处理时效；投诉结案率等。
这只是一个增加客户量，每个措施后面还可以再增加。
其它每个指标都可以按照这个逻辑罗列。
关键业务的指标会有很多。
当指标多到几十个以上的时候，就变成了眉毛胡子，一起抓就什么也抓不住了。
四、关键业务的关键绩效指标
抓住了关键业务，关键业务的指标有很多，这时关键业务指标的关键指标就凸显出来了。
关键指标是对绩效去的，也就是关键业务绩效指标，也就是前面说到的KPI，但又不仅仅是KPI。
因为KPI是在OKR分解的基础上产生的，在从组织从上往下的的分解中，有不同成层面的OKR，在OKR明确的基础上，针对不同层面的OKR继续进行目标关键结果KRs进行分解。
到这里方法论说通了，但是对于同一个事，不同的人判断的OKR以及OKR基础之上KPI差异会很大。
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当年某团在千团大战的时候，老王定的策略是一个地区只上一个商家，做爆品。那时候成为销冠的秘诀是传说中的“消费感”，因为没人说的清楚到底怎么做才能把业绩做上去。
这时候，指标体系大致是这样的。
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业绩没有达到预期。
后来阿里中供铁军出身的阿干过来了，重新确定了关键成功因素，定下了“狂拜访、狂上单”的策略，对应的关键指标自然也就不一样。
指标体系大致是这的。
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业绩目标超出了预期。
方法论不难，能说清楚。
难的是怎么树立正确的目标，如何确定正确的关键成功因素。前者需要战略眼光，后者需要深刻的业务洞察。
定目标，追过程，到拿到结果，三个环节环环相扣。
五、结语
在组织的运营中，在目标制定正确的基础上，从判断二八关键业务，到关键业务的指标梳理，到关键业务的关键指标确定，到关键指标实现对应的策略、方法、技能，到追过程，到辅导过程，才能拿到组织的预期结果。
在关键业务的关键指标确定中，每个管理者事先都想“抓住”，都会信心满满，信誓旦旦，路径方法正确，但路线和路线中的落地大相径庭，如案例中的老王和阿干，结果也是天上地下，个人失去了收益，团队失去了势气，组织失去了机会。
“抓住”是在Execute过程，谋攻，执行，苛求过程阶段，不断有正确的“抓住”，有了业绩增长。
“抓到”是在Review过程，反思，复盘，复制放大阶段，不断有秘籍的“抓到”，有了组织成长。
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