我父親臨終前對我說：我沒有給你留下什麼留產，我一生為黨勤勤懇懇工作了幾十年，因為我小時候家里貧窮，只上了几年私熟，盡管努力奮鬥干到縣支行行長，84年改革把我這個沒有文憑的行長給改了，但我還是不忘初心，努力工作，為我一生所愛的金融工作奮斗不止⋯這塊再黨50周年紀念章，你留著紀念吧⋯⋯。今天是黨建日，懷念我73年黨齡活了94歲的父親，願老人家天堂安息

#海底捞2021年亏损41.6亿元#
說穿了，就是商業模式設計中原有的兩大優勢被攤平而不再了，發展到一定階段，就會擱淺露出肚皮。結局大概率是：「老闆移民繼續首富，員工繼續自我感動，中國銀行20億或難回本。」

早些年，《海底撈你學不會》成為各大機場書店常客、佔據各大老闆的辦公桌和會議室。

然而，海底撈的案例證實了一點：商業圖書的受眾往往都是普通人，内容之中細微的地方，那些煽情的、感人的､讓人興奮和激動的小故事、小片段，看完后你感觸良多。比如，怎么關心員工、给農村来的女性員工佈置溫馨宿舍等等。總之就是在告訴你，海底撈是先關心员工，让員工感到溫暖，然後員工就會用人性的溫度去關心客户，於是提供了業內稱道的高品質的服務。於是說：「服務是海底撈的核心競爭力」、「海底撈你學不會」。

然而，商業分析是冷靜的，需要撇开人性情感因素做理性思考。模式框架一旦被摊开，「脫水」後的書，實在內容頂多十来頁⋯⋯

海底撈的兩大優勢擱淺了
1-服務。
餐飲業的服務的價值不再被低估後，該項優勢就會見底。甚至能看到海底撈近似「瘋魔化的服務」和遍佈天花板的監控⋯；
2- 開店數量。
看一組數據：海底撈在2015年的總店數為112家，16年176家（+64），17年273家（+97），18年466家（+193），19年768家（+302），2020年達到1298家（+530）。每6-8個月就能快速回本，然後繼續開下一家。員工在一家店裡努力工作一年後，發現另一家新店開業了，產生了新店長、店長副經理等職位，本店鋪的一半員工就要去新店服務。
而當海底捞开店数量接近饱和之时，這時候，無論再怎麼強調服務质量，强调怎麼關心員工，也很难激发员工的激情和興趣。海底撈上市之前，員工只知道老闆很賺錢，但是當海底撈上市之後，張老闆成為新加坡首富的新聞甚囂塵上。員工以前根本不知道自己工作的那家店原來有這麼高的市場估值，單店近一億，原來努力工作創造的資本價值如此之高⋯⋯
接下來的事兒你們大概知道了

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寧哥啊⋯⋯
雖然每天早出晚歸努力工作
但你這個網上衝浪達人
再忙都不會漏掉新訊息
儘管如此
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