【田园综合体：政策红利，农业新模式，到底靠啥变现】（2—1）
单增强
上海得才投资管理有限公司
自从田园综合体这个词进入国家高层文件以来，田园综合体的建设浪潮正在席卷大江南北。田园综合体不仅成为了文旅资本的宠儿，也成为了中产阶级安放乡愁的载体。
在本质上，田园综合体是在超级交通背景下乡村社区发展起来的新范式，是旧乡民、新乡民、新乡贤共同营造的现代田园理想。
田园综合体以可持续、大体量的资金介入为基础，重构了乡村生产的业态结构、人力结构、成本结构和收益结构，激活了乡村社会规划、开发、运营的综合效益。
1，田园综合体开启的农业变现新模式
田园综合体是一种基于田园核心吸引物而构建起来的不同供应链的流量共享模式和价值相乘模式。
田园综合体的不同区域有不同的盈利方式，田园风光免费导流区不收费、体验产品二次消费区主要依托文旅供应链盈利、农事活动作业体验区主要依托农业供应链盈利、田园地产增值区主要依托地产供应链盈利、社区配套商业消费区主要依托配套金融、医疗、健康、教育、商业供应链盈利。
田园综合体实现了田园的三次变现，第一次变现是依托自然之力和科技之力实现田园农产品变现；第二次变现是依托自然之力和创意之力实现田园文化产品和田园旅游产品变现，这一次变现不仅赚了钱，还形成了一个田园社群；第三次变现是依托田园社群建立起来的延伸产业变现。
案例1
以美国Fresno农业旅游区为例，这里的规划设计采取了“综合服务镇+农业特色镇+主题游线”的立体架构，农业特色镇和主题游线主要是实现第一次变现和第二次变现，综合服务镇则实现了第二次变现和第三次变现。
2，田园综合体开启的产业集群新模式
田园综合体的内核是乡土经济逻辑，而不是粗放式城市化经济逻辑。粗放式城市化经济逻辑追求的产业之间的无底线利益，集约式城市化逻辑追求的是“工业集群+休闲产业集群”的利益最大化，乡土经济逻辑追求的是“农业集群+休闲产业集群”的利益最大化。所以，田园综合体更加符合中国农耕社会的文化环境和地理环境。对于中国城市化进程来说，田园综合体树立了逆城市化的成功范式。
在很多农业生产为主的地区，由于缺乏产业链条的延伸，农业往往不能给农民带来最大利益，甚至有些地方的农业赚不到钱。田园综合体的出现，能够让农业获得价值延伸，能够增加农民的收入，能够降低农村产业的风险。还能够形成农村的乡绅阶层。新乡绅阶层具有促进一二三产业融合发展的技术能力，为农村转型提供智力支持。
案例2
以成都市都江堰市国家农业综合开发田园综合体为例，该项目将通过田园综合体建设，形成“农业集群+休闲产业集群”的格局，实现一二三产业融合发展。农业集群主要有猕猴桃、水稻、蔬菜、油菜和规模化玫瑰种植。农业加工集群主要有猕猴桃商品化处理、气调保鲜、加工产业等。休闲产业集群主要有“拾光山丘”“玫瑰花溪谷”“小南海”等“农业+”特色项目。
3，田园综合体开启的乡贤文化新模式
田园综合体寄托着城里人的乡土田园梦，却也寄托着乡村人的城市化梦想，一群人想要回归田园，另一群人却想要赚更多钱走向城市。尤其是在很多落后贫困地区搞田园综合体，会深刻感受到当地政府和当地居民在思想意识上的局限性，一群怀着田园梦的运营者、游客和新居民，如何与另一群怀着城市梦的旧居民、行政管理者进行商务沟通和利益协调？这当中需要很多现实的沟通技巧，也需要一个价值观上的相互妥协和磨合。最终才能形成一个可持续的共赢发展模式。
田园综合体的建设中，还面临着一个文化重塑的过程，任何一个田园综合体的开发商，所面对的风景是田园风景，但是所面对的当地居民可能是被异化的中间人（失去了乡民原本的淳朴，失去了民俗文化的传承，在移动媒介的改造下，变成了中间人，既不是纯粹的乡下人，也不是纯粹的城里人）。如何让中间人重拾自己的民俗文化传承？如何让中间人重新找回田园心性？这是田园综合体能够具备灵魂的关键。
未来，中产阶级的新田园文化和农民的旧田园文化之间需要找到一种平衡机制。这种平衡机制的建立不依赖于管理运营者，也不依赖于任何商业模式，而是依赖于一种自由和谐的文化开放机制。未来，基于田园综合体，一定会生成一种全新的乡贤文化形态。
案例3
还是以成都市都江堰市国家农业综合开发田园综合体为例，该项目在开发过程中，坚持把产业发展和农民增收结合起来，不能让农民增收的项目就坚决不做。在玫瑰花溪谷项目中，坚持把农民都招聘为员工，并且公司为农民的收入进行保底。这些做法都确保了原著居民与开发者之间的和谐相处，同时也为进一步的文化认同打下了基础。
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自从田园综合体这个词进入国家高层文件以来，田园综合体的建设浪潮正在席卷大江南北。田园综合体不仅成为了文旅资本的宠儿，也成为了中产阶级安放乡愁的载体。
在本质上，田园综合体是在超级交通背景下乡村社区发展起来的新范式，是旧乡民、新乡民、新乡贤共同营造的现代田园理想。
田园综合体以可持续、大体量的资金介入为基础，重构了乡村生产的业态结构、人力结构、成本结构和收益结构，激活了乡村社会规划、开发、运营的综合效益。
1，田园综合体开启的农业变现新模式
田园综合体是一种基于田园核心吸引物而构建起来的不同供应链的流量共享模式和价值相乘模式。
田园综合体的不同区域有不同的盈利方式，田园风光免费导流区不收费、体验产品二次消费区主要依托文旅供应链盈利、农事活动作业体验区主要依托农业供应链盈利、田园地产增值区主要依托地产供应链盈利、社区配套商业消费区主要依托配套金融、医疗、健康、教育、商业供应链盈利。
田园综合体实现了田园的三次变现，第一次变现是依托自然之力和科技之力实现田园农产品变现；第二次变现是依托自然之力和创意之力实现田园文化产品和田园旅游产品变现，这一次变现不仅赚了钱，还形成了一个田园社群；第三次变现是依托田园社群建立起来的延伸产业变现。
案例1
以美国Fresno农业旅游区为例，这里的规划设计采取了“综合服务镇+农业特色镇+主题游线”的立体架构，农业特色镇和主题游线主要是实现第一次变现和第二次变现，综合服务镇则实现了第二次变现和第三次变现。
2，田园综合体开启的产业集群新模式
田园综合体的内核是乡土经济逻辑，而不是粗放式城市化经济逻辑。粗放式城市化经济逻辑追求的产业之间的无底线利益，集约式城市化逻辑追求的是“工业集群+休闲产业集群”的利益最大化，乡土经济逻辑追求的是“农业集群+休闲产业集群”的利益最大化。所以，田园综合体更加符合中国农耕社会的文化环境和地理环境。对于中国城市化进程来说，田园综合体树立了逆城市化的成功范式。
在很多农业生产为主的地区，由于缺乏产业链条的延伸，农业往往不能给农民带来最大利益，甚至有些地方的农业赚不到钱。田园综合体的出现，能够让农业获得价值延伸，能够增加农民的收入，能够降低农村产业的风险。还能够形成农村的乡绅阶层。新乡绅阶层具有促进一二三产业融合发展的技术能力，为农村转型提供智力支持。
案例2
以成都市都江堰市国家农业综合开发田园综合体为例，该项目将通过田园综合体建设，形成“农业集群+休闲产业集群”的格局，实现一二三产业融合发展。农业集群主要有猕猴桃、水稻、蔬菜、油菜和规模化玫瑰种植。农业加工集群主要有猕猴桃商品化处理、气调保鲜、加工产业等。休闲产业集群主要有“拾光山丘”“玫瑰花溪谷”“小南海”等“农业+”特色项目。
3，田园综合体开启的乡贤文化新模式
田园综合体寄托着城里人的乡土田园梦，却也寄托着乡村人的城市化梦想，一群人想要回归田园，另一群人却想要赚更多钱走向城市。尤其是在很多落后贫困地区搞田园综合体，会深刻感受到当地政府和当地居民在思想意识上的局限性，一群怀着田园梦的运营者、游客和新居民，如何与另一群怀着城市梦的旧居民、行政管理者进行商务沟通和利益协调？这当中需要很多现实的沟通技巧，也需要一个价值观上的相互妥协和磨合。最终才能形成一个可持续的共赢发展模式。
田园综合体的建设中，还面临着一个文化重塑的过程，任何一个田园综合体的开发商，所面对的风景是田园风景，但是所面对的当地居民可能是被异化的中间人（失去了乡民原本的淳朴，失去了民俗文化的传承，在移动媒介的改造下，变成了中间人，既不是纯粹的乡下人，也不是纯粹的城里人）。如何让中间人重拾自己的民俗文化传承？如何让中间人重新找回田园心性？这是田园综合体能够具备灵魂的关键。
未来，中产阶级的新田园文化和农民的旧田园文化之间需要找到一种平衡机制。这种平衡机制的建立不依赖于管理运营者，也不依赖于任何商业模式，而是依赖于一种自由和谐的文化开放机制。未来，基于田园综合体，一定会生成一种全新的乡贤文化形态。
案例3
还是以成都市都江堰市国家农业综合开发田园综合体为例，该项目在开发过程中，坚持把产业发展和农民增收结合起来，不能让农民增收的项目就坚决不做。在玫瑰花溪谷项目中，坚持把农民都招聘为员工，并且公司为农民的收入进行保底。这些做法都确保了原著居民与开发者之间的和谐相处，同时也为进一步的文化认同打下了基础。
【扎克伯格：#Meta正在为元宇宙研发AI语音助手# 】钛媒体App 2月24日消息，就Meta准备如何搭建元宇宙，扎克伯格周三谈到一点细节，他说Meta正在推进用语音生成虚拟世界的AI研究，Meta还要改善人与语音助手的互动，强化不同语言之间的翻译。按照扎克伯格的说法，Meta正在开发新的生成类AI模型，用户向AI描述虚拟世界的模样，AI会根据描述自动生成。
#浩书单##读2021#
【2021/17】
陈春花、赵海然《共生—未来企业组织进化路径》，中信出版集团。
21世纪第2个10年，新冠肺炎全球大流行，“不确定性”成为最确定的年代主题，也是去今以来最高频的词汇。
无法判断的未来，万物互联引发的行业震荡和产业激变，加剧了组织的焦虑，也促使人们思考，如何以最大可能的确定，应对未知的不确定。在求生、自救、活下去置于首选的当下，企业如何更好适应生存逻辑之变、商业法则之变？
陈春花、赵海然在《共生》这本书中，提出一个独具创见的思考视角。他们认为，任何一家企业都无法独立存在，必须把自己融入一个系统、一个共生结构中，实现从竞争逻辑到共生逻辑的转换，从内生型组织到共生型组织进化，在追求顾客价值中寻找生长空间。
何为共生型组织？简单说，就是命运共同体。在互联互通的全球生态中，没有孤岛，没有独善，蝴蝶扇翅，同此凉热。国家如此，企业亦如是。因此，一种全新的组织生成逻辑，就是共生。
作者提出，共生型组织是通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、柔韧灵活、效率协同、整体合一，组织成员之间资源共通、价值共创、利润共享，因而能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。
共生型组织，不是设想中的“乌托邦”，已经是商业中的生动实践。作者分析稻盛和夫创造的“阿米巴经营”、洛可可的“上上细胞管理”、海尔的“人单合一”等案例，其原理都是从竞争逻辑向共生逻辑转换，从而实现可持续增长。
比如海尔，张瑞敏主导的“人单合一”改革，砍掉中层管理组织，让每一个员工都成为“小微单元”。其底层逻辑是重视员个人价值表达，把员工从各自“一亩三分地”中解放出来，让每个员工在既能高度自治，又能与其他人共同工作，创造尽可能大的价值。这就是共生型组织基本的生长原理。
作者认为，在互联网带来全新变革的商业环境中，共生共创成为时代的新主题。真正的共生型组织，其内部是开放且具有弹性的，其外部则是以顾客为导向的价值共同体。这意味着，企业组织中的每个个体、组织与组织之间，不再是独创，而是共创；不再是相互竞争，而是跨界合作。合作成为共同愿景，合作提升创造价值，合作促进组织优化。
合作是共生型组织最鲜明的特色。正如尤查.本科勒在《企鹅与怪兽》中所说，合作是人的天性。也可以理解为，共生型组织，正是适应和促进人类这个“天性”应势而生的组织形态。而互联网的发展和演进，加速了共生型组织的成长。
共生型组织“似水一样”，边界模糊，壁垒消失。员工边界、顾客边界、产销边界、需求边界都被打破。顺应这种变化，海尔从传统企业转型为互联网企业，通过组织管理重构，员工从被管理的执行者变成企业的创业者，由原来封闭的企业变成开放的创业生态圈。小米、京东、雀巢、乐高，基于对消费环境和消费者喜好的深刻洞察，将消费者变为“产销者”，推动科技与消费品、硬件与知识结合，形成共生共创的新商业模式，同时创造更优质用户体验的零售基础设施。这是共生型组织对互联网商业的生动诠释。
作者由此探讨共生型组织的四重境界。
第一重境界，共生信仰，即爱、尊重与和谐。共生型组织具备自我约束、中和利他、致力生长的特质，三者共同发挥效力，使组织具有持续发展的内在价值驱动力。
共生信仰，是建立在崭新的创意、热情的创业者、改变世界的冲动以及创新的精神之上的对商业文明笃定的信仰，它既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。
第二重境界，顾客主义，这是数字化生存下的战略底层逻辑。它基于这样的判断：忠诚的顾客不复存在，顾客趋于年轻化，个性化、极致化需求成为主流。真正对组织产生威胁的不是互联网技术本身，而是新技术赋予消费者空前的话语权。
因此，让顾客参与价值创造，让生意成为“生活的意义”，用极致产品满足个性化追求，在满足顾客需求前提下不断主动为顾客创造需求，并努力将这种需求变成顾客生活中必不可少的一部分，“美好的事情就会发生”。
第三重境界，技术穿透，即技术创新重构组织，推动组织向共创共享共用的生态进化。比如，塔吉特百货用大数据服务顾客，简物原创以共享经济实现共赢，途家网以“互联网+”研判顾客体验等，就是共生型组织借助技术框架展开沟通与协同的例证。
第四重境界，“无我”领导。作者认为，在共生型组织中，领导应该扮演好3个角色：牵引陪伴、协同管理、协助赋能。此即“无我”的内在意义。只有真正做到“无我”的领导，才能赋能个体、彼此加持、互助成长。
以海尔为例，“无我”领导就尊重每个人的创造。海尔把6万多员工转变为2000多个自主经营的团体，为他们提供平台和资源支持，每个人都有责任和权力为创新性想法买单。这个共生型创客生态，使得超过3万个创业单元在海尔平台上蓬勃发展。
作者最后指出，最好的商业是凝聚生活的志趣，最好的产品是为消费者提供一份美好的选择，这份选择让消费者感到惊喜和爱。
个体价值的崛起，“强个体”所带来的能量与动荡，使最好的商业、最好的产品成为可能。共生型组织，将个人服从组织目标的“服从关系”，转变为个人与组织的“共生关系”，由此引发一系列组织变化和商业进化，将为这种可能添加无穷想像和现实注脚。
共生已来，正在流行。
【2021/17】
陈春花、赵海然《共生—未来企业组织进化路径》，中信出版集团。
21世纪第2个10年，新冠肺炎全球大流行，“不确定性”成为最确定的年代主题，也是去今以来最高频的词汇。
无法判断的未来，万物互联引发的行业震荡和产业激变，加剧了组织的焦虑，也促使人们思考，如何以最大可能的确定，应对未知的不确定。在求生、自救、活下去置于首选的当下，企业如何更好适应生存逻辑之变、商业法则之变？
陈春花、赵海然在《共生》这本书中，提出一个独具创见的思考视角。他们认为，任何一家企业都无法独立存在，必须把自己融入一个系统、一个共生结构中，实现从竞争逻辑到共生逻辑的转换，从内生型组织到共生型组织进化，在追求顾客价值中寻找生长空间。
何为共生型组织？简单说，就是命运共同体。在互联互通的全球生态中，没有孤岛，没有独善，蝴蝶扇翅，同此凉热。国家如此，企业亦如是。因此，一种全新的组织生成逻辑，就是共生。
作者提出，共生型组织是通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、柔韧灵活、效率协同、整体合一，组织成员之间资源共通、价值共创、利润共享，因而能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。
共生型组织，不是设想中的“乌托邦”，已经是商业中的生动实践。作者分析稻盛和夫创造的“阿米巴经营”、洛可可的“上上细胞管理”、海尔的“人单合一”等案例，其原理都是从竞争逻辑向共生逻辑转换，从而实现可持续增长。
比如海尔，张瑞敏主导的“人单合一”改革，砍掉中层管理组织，让每一个员工都成为“小微单元”。其底层逻辑是重视员个人价值表达，把员工从各自“一亩三分地”中解放出来，让每个员工在既能高度自治，又能与其他人共同工作，创造尽可能大的价值。这就是共生型组织基本的生长原理。
作者认为，在互联网带来全新变革的商业环境中，共生共创成为时代的新主题。真正的共生型组织，其内部是开放且具有弹性的，其外部则是以顾客为导向的价值共同体。这意味着，企业组织中的每个个体、组织与组织之间，不再是独创，而是共创；不再是相互竞争，而是跨界合作。合作成为共同愿景，合作提升创造价值，合作促进组织优化。
合作是共生型组织最鲜明的特色。正如尤查.本科勒在《企鹅与怪兽》中所说，合作是人的天性。也可以理解为，共生型组织，正是适应和促进人类这个“天性”应势而生的组织形态。而互联网的发展和演进，加速了共生型组织的成长。
共生型组织“似水一样”，边界模糊，壁垒消失。员工边界、顾客边界、产销边界、需求边界都被打破。顺应这种变化，海尔从传统企业转型为互联网企业，通过组织管理重构，员工从被管理的执行者变成企业的创业者，由原来封闭的企业变成开放的创业生态圈。小米、京东、雀巢、乐高，基于对消费环境和消费者喜好的深刻洞察，将消费者变为“产销者”，推动科技与消费品、硬件与知识结合，形成共生共创的新商业模式，同时创造更优质用户体验的零售基础设施。这是共生型组织对互联网商业的生动诠释。
作者由此探讨共生型组织的四重境界。
第一重境界，共生信仰，即爱、尊重与和谐。共生型组织具备自我约束、中和利他、致力生长的特质，三者共同发挥效力，使组织具有持续发展的内在价值驱动力。
共生信仰，是建立在崭新的创意、热情的创业者、改变世界的冲动以及创新的精神之上的对商业文明笃定的信仰，它既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。
第二重境界，顾客主义，这是数字化生存下的战略底层逻辑。它基于这样的判断：忠诚的顾客不复存在，顾客趋于年轻化，个性化、极致化需求成为主流。真正对组织产生威胁的不是互联网技术本身，而是新技术赋予消费者空前的话语权。
因此，让顾客参与价值创造，让生意成为“生活的意义”，用极致产品满足个性化追求，在满足顾客需求前提下不断主动为顾客创造需求，并努力将这种需求变成顾客生活中必不可少的一部分，“美好的事情就会发生”。
第三重境界，技术穿透，即技术创新重构组织，推动组织向共创共享共用的生态进化。比如，塔吉特百货用大数据服务顾客，简物原创以共享经济实现共赢，途家网以“互联网+”研判顾客体验等，就是共生型组织借助技术框架展开沟通与协同的例证。
第四重境界，“无我”领导。作者认为，在共生型组织中，领导应该扮演好3个角色：牵引陪伴、协同管理、协助赋能。此即“无我”的内在意义。只有真正做到“无我”的领导，才能赋能个体、彼此加持、互助成长。
以海尔为例，“无我”领导就尊重每个人的创造。海尔把6万多员工转变为2000多个自主经营的团体，为他们提供平台和资源支持，每个人都有责任和权力为创新性想法买单。这个共生型创客生态，使得超过3万个创业单元在海尔平台上蓬勃发展。
作者最后指出，最好的商业是凝聚生活的志趣，最好的产品是为消费者提供一份美好的选择，这份选择让消费者感到惊喜和爱。
个体价值的崛起，“强个体”所带来的能量与动荡，使最好的商业、最好的产品成为可能。共生型组织，将个人服从组织目标的“服从关系”，转变为个人与组织的“共生关系”，由此引发一系列组织变化和商业进化，将为这种可能添加无穷想像和现实注脚。
共生已来，正在流行。
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