人生路上，学会慢一点，别走得太快了。
鲁迅说：“不耻最后”。即使慢，驰而不息，纵会落后，纵会失败，但一定可以达到他所向的目标。
人的才能和天赋是不一样的，或许有人理解东西比较快，有人理解得较慢。但是，不要着急，学会慢下来，细致深耕，提升自己，便能找到突破点。
不要总想着赢，而是要想自己都有什么样的收获。
不要把自己弄得太累，要懂得劳逸结合，给自己充足的休息时间，将自己调整到最好的状态，这样才不会错失良机。
弱者，总是和别人攀比，在焦虑中失去自我与方向感；强者，只和自己比，在超越自己的过程中，不断成长。
人生路上，走得慢一点没关系。只要坚持不懈的努力，就会收到命运的馈赠。
鲁迅说：“不耻最后”。即使慢，驰而不息，纵会落后，纵会失败，但一定可以达到他所向的目标。
人的才能和天赋是不一样的，或许有人理解东西比较快，有人理解得较慢。但是，不要着急，学会慢下来，细致深耕，提升自己，便能找到突破点。
不要总想着赢，而是要想自己都有什么样的收获。
不要把自己弄得太累，要懂得劳逸结合，给自己充足的休息时间，将自己调整到最好的状态，这样才不会错失良机。
弱者，总是和别人攀比，在焦虑中失去自我与方向感；强者，只和自己比，在超越自己的过程中，不断成长。
人生路上，走得慢一点没关系。只要坚持不懈的努力，就会收到命运的馈赠。
《连锁无处不在：连锁就是打造印钞机摇钱树》
连锁企业如何突破单店思维，突破区域思维？
连锁企业从0-1，是店长思维；
连锁企业从1-30，是区域思维；
连锁企业从30-N，才是盟主思维！
做连锁，简单来说就是做复制扩张，复制的前提是标准化，所以做连锁不论多少家门店，连锁企业都离不开标准化。
01
标准化体系
连锁企业经营管理的基本原则是四化：标准化、简单化、专业化与独特化，其中标准化是最主要的，它在一定程度上是其他三化的体现。
1.标准化的重要性
标准化对连锁企业的重要性主要体现在三个方面：
①连锁行业的可复制性特征决定了标准化是复制、扩张的必备、规模化经营的重要前提；
②标准化有利于稳定和提高企业产品质量和服务质量；
③高度统一的标准化管理可以简化日常管理工作，提高管理水平和效率。
标准化形成的三个要素，流程、规范、表单。
连锁从产品/服务运营到模式裂变，再到平台运营，最后是品牌生态，然后就会有无形资产，无形资产的收入核心就是标准化。
实际上我们形成专业体系后，输出标准化的过程就是盈利的过程，标准不仅可以自己用，同时可以卖钱。
2.标准化的三大系统：
①建立标准（立法）：
一般按照专业的标准来定，比如市场链、拓展链等；
②输出标准（普法）：
一般按照岗位的标准来定，比如储备店长、区域经理；
③执行标准（执法）：
还是按照岗位来定；
我们做标准是要以经营为导向！
3.“运营”标准化的四大价值：
①保障终端门店持续盈利能力，
②提升顾客满意度（带来增值），
③品牌价值提升与兑现，
④团队打造和企业文化沉淀。
连锁企业如何形成可复制的“运营”标准？
在原有运营经验的基础上，对各项标准进行梳理、沉淀，形成简单可操作的规范， 统一进行不折不扣地执行，进而成为连锁运营标准化系统；
根据各模块的变化而进行调整和固化，使之适应公司的发展；
运营管理标准已经形成稳定的模式，随着复制与扩张，靠优化流程而成长。
连锁企业标准化手册形成的过程，就是标准化落地的过程。
4.标准化手册制定流程
标准化手册制定流程总的来说分为五步：
第一、告诉所有员工，公司要形成标准化，需要全员参与；
第二、做详细的计划表，定人、定事、定时间、定方式方法；
第三、分组、PK、申请；
第四、进行相关的研讨，定框架、定内容，一遍一遍地研讨；
第五、验收结果，达成共识。
5.训练系统
训练系统里面，复制的核心竞争力事实上就是连锁企业运营标准化系统中的重要组成部分，而运营标准化中这些重要的组成部分又是商业模式中的关键成功要素。
在复制过程中我们要实现的是把商业模式中的关键成功要素，放到我们的运营标准化系统中的关键组成部分，然后在训练复制的过程中，复制输出我们的关键核心竞争力的这些复制。
6.督导系统
督导体系是连锁体系三大支柱之一。
连锁体系运营系统确立连锁店的操作标准与流程，训练系统使得运营系统的标准与流程得以复制，督导系统则是运营系统标准复制的保证。
督导依据连锁店营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估，主要是协助于各区域门店的运营行为及活动的顺利开展，以及以公司最高利益负责，监督各连锁门店的各项运营规范，对连锁系统以监督、指导为核心工作的服务性组织。
02
标准化四大误区
连锁企业在形成标准化时，通常有四大误区：
误区一：企业的标准化等于手册的梳理；
误区二：标准化只是企业输出的结果，结果就是手册；
误区三：标准化就是人的标准化；
误区四：标准化就是一成不变。
1.标准化误解一：
企业的标准化等于手册的梳理
企业正确的标准化体系体现的三大形式是：
建立标准
输出标准
执行标准
标准化手册的梳理只是停留在企业建立标准化的这一阶段。
有了手册，单店不一定能做好，只是有了经验和模板提供，真正要保证手册复制不走形是需要有人培训，贯彻标准，最后监督标准化执行落地的。
因此，完善的标准化体系=标准+训练+督导。
运营系统确立了操作标准与流程，输出系统使得运营系统的标准与流程得以复制，督导系统则是运营系统标准复制的保证，是执行检查体系。
三大系统相辅相成、相互促进，任何一环的破坏都将影响到整个连锁体系的成功建设。
2.标准化误解二：
标准化只是企业输出的结果，结果就是手册
标准化并不只是企业输出的结果，而是过程中对经营认知，工作效率的训练。
讲即所做，做即所讲，标准化就是写出来的东西都要做到，做到的东西都要写出来。
所以企业做标准化，首先要知道哪些地方要做标准化。
从总部（开店、物流、招商、组织结构），
分部（开店、物流、管控、组织结构），
到终端门店（人、物、场）进行标准化手册编写，手册编写要简单易复制，傻瓜易操作。
标准化的内容是人来制定，人来做，所以需要制定详细的计划分工，落实的岗位，职责到人，这样才能有效落地实施。
制定前通过思维导图工具，研讨出框架内容，界定宽度与深度。
对于手册框架的要点，分步进行完善。
连锁标准化三要素：
梳理业务流程：简单化、专业化、标准化、特色化
明确规范要求：沉淀、比较、优化
形成常用表单：升级、重设、优化
标准形成之后，就到看效果的时候，从手册开始生效，到手册输出效果呈现，这个过程是一个找出问题、实验验证、解决问题的过程。
但是手册要遵循标准化+人性化的原则，与团队的职业化程度相匹配。
标准化手册形成步骤：
梳理标准化模块
制定计划分工
拟定手册框架
编制研讨内容
检验优化成果
标准化结果的形成在于编制过程中的一系列的有效活动，更在于编制后对训练的验收和督导的执行。
这样的标准化才有意义！
这样才能从根本上去达到我们所需要的运营效率！
3.标准化误解三：
标准化就是人的标准化
标准化并不是人的标准化，而是要先事后人。
构建规范标准化运营体系的四原则：
标准化：标准的流程设计与工作规范
简单化：简单易用的流程、工具管理表单
实效化：有效、实用的操作方案
独特化：符合企业文化及个性特点
连锁运营体系的构建、梳理、优化应遵循以上四原则，并按流程、操作规范（工作标准）以及工具表单等要素来编制。
明确各模块编制责任人，确定相应的顾问/指导人，责任人与指导人确认各自任务。
手册责任人与指导人对接，根据计划进度表确定手册具体完成时间计划安排，讨论所负责手册的流程清单和主要工作规范。
责任人与指导人确定定期沟通的时间，讨论手册编制进度，指导人每周向项目组汇报各手册责任人的工作完成情况。
根据实际操作经验，结合先进复制思想，编制各手册，要求顾问组或指导人对编制过程进行指导、跟进。
4.标准化误解四：
标准化就是一成不变
标准化是不断优化迭代的过程。
标准化形成后，连锁企业家们最关心和最头疼的问题是：执行，
最容易忽略的问题则是：督导。
很多连锁企业在标准化形成阶段，可以稳稳地复制扩张。
当想往外扩张复制的时候，都易走样，这是为什么？
这时需要重点构建督导系统，形成督导标准，建立督导工作流程和规范。
督导系统是保障，普通员工很难达到企业期望的标准，只会做被检查和监督的工作。
一方面需要按照运营系统执行到位，有效管理，绩效考核；
另一方面，不断发现和总结标准化中优秀经验和方法，同时问题或缺陷持续改善，优化。
连锁管理体系下的督导体系，只有将督导工作从准备、计划、实施、沟通、总结、改进形成一个良性的循环工作体系，将督导使用的标准、工具、表格等逐步升级完善，督导体系才会产生愈加明显的管理功效，才会成为连锁管理体系中的中坚力量。
最后而需要注意的是——连锁标准化的根本目的，一定是提高运营效率。
标准化体系要印上企业文化的烙印，自己可以复制而别人无法复制。
连锁企业如何突破单店思维，突破区域思维？
连锁企业从0-1，是店长思维；
连锁企业从1-30，是区域思维；
连锁企业从30-N，才是盟主思维！
做连锁，简单来说就是做复制扩张，复制的前提是标准化，所以做连锁不论多少家门店，连锁企业都离不开标准化。
01
标准化体系
连锁企业经营管理的基本原则是四化：标准化、简单化、专业化与独特化，其中标准化是最主要的，它在一定程度上是其他三化的体现。
1.标准化的重要性
标准化对连锁企业的重要性主要体现在三个方面：
①连锁行业的可复制性特征决定了标准化是复制、扩张的必备、规模化经营的重要前提；
②标准化有利于稳定和提高企业产品质量和服务质量；
③高度统一的标准化管理可以简化日常管理工作，提高管理水平和效率。
标准化形成的三个要素，流程、规范、表单。
连锁从产品/服务运营到模式裂变，再到平台运营，最后是品牌生态，然后就会有无形资产，无形资产的收入核心就是标准化。
实际上我们形成专业体系后，输出标准化的过程就是盈利的过程，标准不仅可以自己用，同时可以卖钱。
2.标准化的三大系统：
①建立标准（立法）：
一般按照专业的标准来定，比如市场链、拓展链等；
②输出标准（普法）：
一般按照岗位的标准来定，比如储备店长、区域经理；
③执行标准（执法）：
还是按照岗位来定；
我们做标准是要以经营为导向！
3.“运营”标准化的四大价值：
①保障终端门店持续盈利能力，
②提升顾客满意度（带来增值），
③品牌价值提升与兑现，
④团队打造和企业文化沉淀。
连锁企业如何形成可复制的“运营”标准？
在原有运营经验的基础上，对各项标准进行梳理、沉淀，形成简单可操作的规范， 统一进行不折不扣地执行，进而成为连锁运营标准化系统；
根据各模块的变化而进行调整和固化，使之适应公司的发展；
运营管理标准已经形成稳定的模式，随着复制与扩张，靠优化流程而成长。
连锁企业标准化手册形成的过程，就是标准化落地的过程。
4.标准化手册制定流程
标准化手册制定流程总的来说分为五步：
第一、告诉所有员工，公司要形成标准化，需要全员参与；
第二、做详细的计划表，定人、定事、定时间、定方式方法；
第三、分组、PK、申请；
第四、进行相关的研讨，定框架、定内容，一遍一遍地研讨；
第五、验收结果，达成共识。
5.训练系统
训练系统里面，复制的核心竞争力事实上就是连锁企业运营标准化系统中的重要组成部分，而运营标准化中这些重要的组成部分又是商业模式中的关键成功要素。
在复制过程中我们要实现的是把商业模式中的关键成功要素，放到我们的运营标准化系统中的关键组成部分，然后在训练复制的过程中，复制输出我们的关键核心竞争力的这些复制。
6.督导系统
督导体系是连锁体系三大支柱之一。
连锁体系运营系统确立连锁店的操作标准与流程，训练系统使得运营系统的标准与流程得以复制，督导系统则是运营系统标准复制的保证。
督导依据连锁店营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估，主要是协助于各区域门店的运营行为及活动的顺利开展，以及以公司最高利益负责，监督各连锁门店的各项运营规范，对连锁系统以监督、指导为核心工作的服务性组织。
02
标准化四大误区
连锁企业在形成标准化时，通常有四大误区：
误区一：企业的标准化等于手册的梳理；
误区二：标准化只是企业输出的结果，结果就是手册；
误区三：标准化就是人的标准化；
误区四：标准化就是一成不变。
1.标准化误解一：
企业的标准化等于手册的梳理
企业正确的标准化体系体现的三大形式是：
建立标准
输出标准
执行标准
标准化手册的梳理只是停留在企业建立标准化的这一阶段。
有了手册，单店不一定能做好，只是有了经验和模板提供，真正要保证手册复制不走形是需要有人培训，贯彻标准，最后监督标准化执行落地的。
因此，完善的标准化体系=标准+训练+督导。
运营系统确立了操作标准与流程，输出系统使得运营系统的标准与流程得以复制，督导系统则是运营系统标准复制的保证，是执行检查体系。
三大系统相辅相成、相互促进，任何一环的破坏都将影响到整个连锁体系的成功建设。
2.标准化误解二：
标准化只是企业输出的结果，结果就是手册
标准化并不只是企业输出的结果，而是过程中对经营认知，工作效率的训练。
讲即所做，做即所讲，标准化就是写出来的东西都要做到，做到的东西都要写出来。
所以企业做标准化，首先要知道哪些地方要做标准化。
从总部（开店、物流、招商、组织结构），
分部（开店、物流、管控、组织结构），
到终端门店（人、物、场）进行标准化手册编写，手册编写要简单易复制，傻瓜易操作。
标准化的内容是人来制定，人来做，所以需要制定详细的计划分工，落实的岗位，职责到人，这样才能有效落地实施。
制定前通过思维导图工具，研讨出框架内容，界定宽度与深度。
对于手册框架的要点，分步进行完善。
连锁标准化三要素：
梳理业务流程：简单化、专业化、标准化、特色化
明确规范要求：沉淀、比较、优化
形成常用表单：升级、重设、优化
标准形成之后，就到看效果的时候，从手册开始生效，到手册输出效果呈现，这个过程是一个找出问题、实验验证、解决问题的过程。
但是手册要遵循标准化+人性化的原则，与团队的职业化程度相匹配。
标准化手册形成步骤：
梳理标准化模块
制定计划分工
拟定手册框架
编制研讨内容
检验优化成果
标准化结果的形成在于编制过程中的一系列的有效活动，更在于编制后对训练的验收和督导的执行。
这样的标准化才有意义！
这样才能从根本上去达到我们所需要的运营效率！
3.标准化误解三：
标准化就是人的标准化
标准化并不是人的标准化，而是要先事后人。
构建规范标准化运营体系的四原则：
标准化：标准的流程设计与工作规范
简单化：简单易用的流程、工具管理表单
实效化：有效、实用的操作方案
独特化：符合企业文化及个性特点
连锁运营体系的构建、梳理、优化应遵循以上四原则，并按流程、操作规范（工作标准）以及工具表单等要素来编制。
明确各模块编制责任人，确定相应的顾问/指导人，责任人与指导人确认各自任务。
手册责任人与指导人对接，根据计划进度表确定手册具体完成时间计划安排，讨论所负责手册的流程清单和主要工作规范。
责任人与指导人确定定期沟通的时间，讨论手册编制进度，指导人每周向项目组汇报各手册责任人的工作完成情况。
根据实际操作经验，结合先进复制思想，编制各手册，要求顾问组或指导人对编制过程进行指导、跟进。
4.标准化误解四：
标准化就是一成不变
标准化是不断优化迭代的过程。
标准化形成后，连锁企业家们最关心和最头疼的问题是：执行，
最容易忽略的问题则是：督导。
很多连锁企业在标准化形成阶段，可以稳稳地复制扩张。
当想往外扩张复制的时候，都易走样，这是为什么？
这时需要重点构建督导系统，形成督导标准，建立督导工作流程和规范。
督导系统是保障，普通员工很难达到企业期望的标准，只会做被检查和监督的工作。
一方面需要按照运营系统执行到位，有效管理，绩效考核；
另一方面，不断发现和总结标准化中优秀经验和方法，同时问题或缺陷持续改善，优化。
连锁管理体系下的督导体系，只有将督导工作从准备、计划、实施、沟通、总结、改进形成一个良性的循环工作体系，将督导使用的标准、工具、表格等逐步升级完善，督导体系才会产生愈加明显的管理功效，才会成为连锁管理体系中的中坚力量。
最后而需要注意的是——连锁标准化的根本目的，一定是提高运营效率。
标准化体系要印上企业文化的烙印，自己可以复制而别人无法复制。
今天市场将会比较无聊，大多数时间涨不得也跌不得，券商还被拿捏得死死的，一个能被控盘的市场，只要打破控盘节奏，才会有一定的惊喜，比如前期暴跌之对于空头是狂喜，后续大概率也能突破反攻一次。但无论怎么折腾，总感觉逃不出超级主力的手掌心，哈哈！ 对于到底是什么机构控盘了A股，有人说是内资主力机构，比如某信就是其中之一；也有人说是外资金融衍生品玩得溜，是他们控盘了；你觉得会是什么机构呢？ 不过，不管是什么机构，这类与金融衍生品联动的控盘行为，到底符不符合规矩？这才是最重要的。
✋热门推荐