这个特征可由英文中“理”与“情”的对立的意义中见其一二，亚里士多德说：人类是论理的而不是讲情理的动物。中国哲学也容认这个说法，但却加一补充，谓人类尽力成为有理性即讲情理的而不仅仅为论理的动物。中国人把“人情”放在“道理”的上面，因为道理是抽象的、分析的、讲理的而趋向于逻辑的要素概念；情理的精神常常是较为实体论的、较为人情的、并密接于现实而能认识正确的地位的。
对于西方人，一个问题倘能逻辑地解决，那是够满足的了，而中国人则不然。纵今一个问题在逻辑上是正确的，还须同时衡之以人情。确实，“近乎人情”是较胜于“合乎逻辑”的伟大考量。因为一个学理可以根本违反普通感性而却很合乎逻辑。中国人宁愿采取反乎“道理”的任何行为，却不容许近人情的行为，此种情理的精神与普通感性的信仰在中国人生理想上树立了最重要的态度，结果产生了“中庸之道”，这是我在下面将要讲到的。
对于西方人，一个问题倘能逻辑地解决，那是够满足的了，而中国人则不然。纵今一个问题在逻辑上是正确的，还须同时衡之以人情。确实，“近乎人情”是较胜于“合乎逻辑”的伟大考量。因为一个学理可以根本违反普通感性而却很合乎逻辑。中国人宁愿采取反乎“道理”的任何行为，却不容许近人情的行为，此种情理的精神与普通感性的信仰在中国人生理想上树立了最重要的态度，结果产生了“中庸之道”，这是我在下面将要讲到的。
大多数员工眼中的绩效考核是一件特别可怕的事，怕自己够不到绩效目标，怕它是一件不可能完成的任务，怕它是公司为了减员而使用的“手段”。对绩效考核这件事，员工的内心总是充满疑问和猜测：
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#谜之微笑#
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#谜之微笑#
大多数员工眼中的绩效考核是一件特别可怕的事，怕自己够不到绩效目标，怕它是一件不可能完成的任务，怕它是公司为了减员而使用的“手段”。对绩效考核这件事，员工的内心总是充满疑问和猜测：
绩效考核在全公司的推行情况到底是怎样的？其他人的考核成绩如何？这说明绩效考核重结果、轻过程，绩效评估缺乏透明性。
我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
作为HR，你怎么应对员工对绩效考核制度的质疑？#人力资源研究[超话]#
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我跟上司的关系不好，他肯定不会给我打高分。这说明在绩效评价时，评价人的主观意见过多。
领导要是对市场份额做过合理的评估，就不会设置这么离谱的指标，根本不可能完成！这说明绩效指标设置不合理。
绩效考核要达到什么要求才能晋升？工资涨幅是怎么计算的？这说明企业缺乏绩效考核，与薪资调整的规划性。
我的最终绩效分值是怎么得出来的？以什么为依据？这说明绩效考核的客观数据不足，缺乏科学性和公平性。
要解答员工对绩效考核的种种质疑，关键是HR要设置公平合理的绩效考核规则，使绩效的细则在员工面前公开、透明、阳光操作，成为名副其实的“显规则”，然后再选择恰当的绩效考核方式，如此一来，绩效考核就像照镜子，员工不用费心猜测和揣度就能知道每项指标如何设置，分值怎样计算，对自己当下及未来的发展会产生哪些影响。
游戏规则一旦明确，如果员工在绩效考核中的累计分值未能达到规定分值，就要面临降级或降薪的处罚；如果员工达到甚至超出规定标准，则可以获得相应的加薪或者晋升机会。
那么，怎样才能设置出阳光、透明的绩效考核规则呢?笔者认为至少需要兼顾六点：
一、设置绩效指标要共同协商
绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。绩效方案只有得到员工的认同和参与，才能促进员工努力达到目标。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同感也越高。因此，企业管理者应当与员工一起协商制定绩效方案，避免拍脑袋做决定。
以销售人员为例，月度绩效考核首先要确定考核项，重要的几个考核指标就是陌拜数、约见数、电话邀约数、新客户签约数、老客户维系数、客诉率等；其次，每个考核指标都要尽可能量化；最后，将月度绩效考核形成文件，并与员工协商是否需要补充或调整。
二、绩效考核用数据说话
考核需要数据支持。假如绩效指标都有数据可查，分分钟能够拿出合情合理的依据，那么员工自然不会暗自猜疑，揣度公司的绩效考核是否有失公平。
如果销售人员在上月底就制订了本月的绩效考核目标，并对其中每一项具体指标都了如指掌，完成绩效的优劣程度都与自己的努力程度相关，而且可以由自己掌控，知道自己的绩效分数从何而来，在实实在在的数据面前，相信员工不会再对自己的考核结果做出主观臆断了。
三、员工业绩张榜公示
员工绩效公开，最好是时时公开，时时透明。销售人员每签成一单，就在白板上做出标记，并注明排名靠前者的具体奖励数额。每个人都有对成就感的期望，没有人甘心处于末位。因此，业绩上榜不仅是对业绩优秀员工的肯定，也是对其他员工的鞭策。
四、善用加法，慎用减法
如果将绩效考核的达标分数定为100分，大部分员工会觉得自己够不到目标。员工做出这种看上去有些消极的预判是有原因的：
首先，人无完人，每个人身上都会有这样或那样的问题，怎么可能满分？
其次，绩效评价里不可避免地会带有评价人的主观色彩，满分的可能性较小。
于是，绩效考核又被设计成不可能完成的任务。
如果一个企业的绩效考核给员工带来的是这种无法实现的感觉，员工就会将其视作变向克扣工资的手段。比较合理的做法是，此消彼长，给予员工更多的机会去展示优点和长处。
也就是说，如果员工在某个项目里未达到标准而被扣分，他还可以通过完成一些附加任务来冲刺100分，甚至超过100分。比如：给公司提建议并被采纳，可以适当增加绩效分值。
如此一来，员工为了争取更高的绩效分值，会努力发挥自己的强项。这样不仅能发现员工的潜力，还促进了员工的自我管理。
五、赏罚分明，绩效工资无天花板
如果想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工在投入精力或资源并达到目标后，能够得到更多奖励，达不到目标也会有所损失，通过这种方式实现绩效考核的激励作用。例如：员工绩效分值超过100分，超出部分就要给予一定的奖励，并且奖励数额要高于原定100分的权重值，使奖励与员工的心理预期一致，甚至超出其心理预期。
六、将绩效考核 作为人员升职加薪的依据
有了绩效考核分值作为参考，员工们自然就能看到各自的工作业绩情况，然后明确规则。比如：每月绩效分值达到120分及以上，年度绩效分值达到1500分，则加薪一定数额。也就是说，员工的绩效表现达到一定标准，就可以自动加薪，不需要再经过HR申请、报批的程序。真正实现了制度管人、员工自我管理。
此外，企业不能过分依赖物质驱动，应将绩效考核与员工的未来发展相联系。绩效考核可以对员工的工作做出适时和全面的评估，也便于员工进行自我评估，知道自己在公司里所处的位置，据此制定职业发展规划，保证个人的不断进步和企业的持续发展。
稻盛和夫曾说过：
当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标；当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标；当员工回答“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
绩效考核是一把尺，用来度量员工的能力、表现和价值。要真正使员工实现自我驱动，将工作作为事业全力以赴、全身心投入，一定要使绩效考核规则做到公正、客观。
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