《象群中的蚂蚁》看了很久，每天读几页都会给我带来新的震撼。我当然知道“不可接触者”的身份代表什么，但我不知道他们作为一个人活着有多么惨。通过作者苏迦塔的描述，她舅舅在生活上真是一个普通的不能再普通的人，直到最后我才猛然意识到原来舅舅是这么了不起的一个革命者。嗯，我就喜欢平凡中生出来的奇迹之花。#2022年读过的书#

一波一波又一波的疫情
一次一次又一次的自我心灵救赎
说自己真的倦了好像有点对不起这份工作 对不起奋战在一线的战士
但是对于普通的不能再普通的平凡的不能再平凡的27岁的我来说 青春没几年 疫情占三年 工作以外的自由早已经不知道什么感觉 再也没有安心的踏出一步 我很积极的配合 很努力的工作 很认真的生活 但是这个世界真的会好起来吗
恋爱 结婚 生子 这些事情真的不用着急 能在这样的环境下 让自己不过的那么拧巴 我真的已经很骄傲了

再怎么给钱给人，经销商也增长不动了？

在2022年，品牌商再怎么给钱给人，经销商的数量也增长不动，经销商生存环境进一步恶化。

作者｜刘金伟
图片｜网

络

2022年肯定是载入史册的一年。疫情反复，模范生上海沦陷，长三角供应链停顿。俄乌冲突掀开西方文明引领世界500年以来最大挑战，能源危机、粮食危机、金融危机引爆全球。

中央经济工作小组对2022年定位为“供给冲击，需求收缩，预期转弱”。2022年第一季度A股狂跌，大幅回撤，跌幅引领全球，甚至有人戏言，不知道的还以为乌克兰和中国打仗，A股跌幅超过俄罗斯股市。

汽车后市场生产企业现阶段，采购端原材料价格大幅上涨，销售端因为疫情原因消费受阻。头部企业具有调价权力，非头部企业因为没有调价权而在采购端与销售端两头受阻。对以滤清器、刹车片、养护品等为代表的供给端集中度高度分散，竞争阶段处于充分竞争阶段。行业进入门槛低，退出门槛高，产品生命周期处于成熟或过成熟阶段产品。具备以上四个特质的生产企业品牌商，正处于企业周期的大循环中，2022年注定是不平凡的一年。

作为生产企业的经销商，在2022年，品牌商再怎么给钱给人也增长不动了。原因有：

1.经销商生存环境进一步恶化，水平方向有国内品牌、国际品牌竞争，垂直方向有平台（B2B、B2C）竞争、线上竞争，如果品牌商不能为经销商提供系统赋能能力，经销商将进一步弱化。

2.经销商缺少团队，缺少客户，缺少管理。传统品牌商激励经销商增长路径是：第一提高返利，第二人员提供地推，第三加大促销力度。传统经销商因为缺少品牌商给与的三个增长手段，在2022年特殊的时间节点，直接导致增长无效。

3.品牌商内部存在问题：

组织架构不健全，销售部与市场部人员数量、结构、能力参差不齐，缺乏为经销商赋能的能力。

销售部与市场部两个团队的绩效考核方案以KPI为主，缺少OKR指标考核，事后验尸式的绩效考核方案对过程管理缺失，导致业绩过程跟踪监控不到位，即品牌商团队为经销商赋能的意愿不够。

销售团队对经销商业绩构成影响的赋能动作没有标准化、流程化、体系化，民企品牌商销售对业务人员的依赖相对高，业务动作非标准化导致对经销商管理与赋能因为个体差异相对比较大。

市场部或者没有，或者虚设，或者没有权力，或者能力不够。市场部还是停留在传统营销阶段，与移动互联网时代营销相匹配的市场部定位、功能设置、绩效考核方案等匹配度欠缺。

如按照正澜管理咨询案例为代表，市场部需要具备以下功能：

推广功能

特指开发新客户系统能力提炼，包括B2R能力，R2B能力。

模式功能

经销商从贸易商向服务商转型的模型设计，由市场部设计并跟进实施，包括两个能力模型，即B2R能力，R2B能力。

传播功能

品牌、产品、人员（内部、外部）IP的传播，包括PGC与UGC两个维度。

数据功能

包含竞争对手信息收集整理分析决策，包括产品SKU车系车型匹配，包括B端、R端、B端、C端四个全体画像，也包括销售数据与财务数据分析用于决策。

基于以上对经销商与品牌商分析得出结论：再怎么给钱给人，经销商也增长不了了。

在2022年这个特殊的周期内，品牌商将体验生死存亡式的经历，如何在不增加返利，不增加人员投入，不增加促销的前提下，帮助传统经销商赋能，需要在线下我们一对一深入交流，让灵魂与灵魂对话，共同商讨解决方案。

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